北京银行董事长闫冰竹：城商行是城市产业转型后盾

    当2001年12月11日，中国踏进WTO这片充满机遇和挑战的陌生天地时，中国银行家们的表情有兴奋、有期待，但更多的是对外资银行进军中国市场的担忧和恐惧，一时间“狼来了！狼来了！”的惊呼传遍神州大地。

　　十年光阴弹指一挥间，曾被海外银行业人士定义为“技术性破产”的中国银行业俨然成为全球金融版图中举足轻重的一极：全球市值十大银行榜中近半壁江山被中国牢牢占领；中国银行业的身影出现在纽约、东京、法兰克福和新加坡等数十个国家和地区；中国银行、工商银行、交通银行等机构的巨型广告牌在巴黎、法兰克福、阿姆斯特丹、伦敦希弗兰等国际机场拔地而起……为北京银行掌舵十年的闫冰竹见证并亲历了中国银行业由蹒跚学步到屹立东方的颠覆性变革。

　　世上最宝贵的金子往往就掩埋在漫漫黄沙之下，大多数人在等待、观望之后，会一窝蜂地涌向几乎已开采殆尽的沙地，而眼光独到的闫冰竹选择了另辟蹊径，通过“引资兼引智”、“扶持中小企业”挖掘出丰富的宝矿。在他的带领下，北京银行从一家无人知晓、近乎破产的“边缘银行”跃升为国内城商行的领头羊。闫冰竹也因此成为城市商业银行领域的标志性人物。

　　卸下历史包袱

　　万事开头难，当闫冰竹履任北京银行董事长一职时，这家银行正因为近百亿元历史遗留不良资产而处在生死边缘，如何消化处置巨额不良资产是闫冰竹上任之后面临的头等大事。

　　十年前，国际金融家们一致发出了“中国的银行技术上已经破产”的病危通知。

　　就是在这样的背景下，2002年闫冰竹履新北京银行董事长。彼时，北京银行的总部是“蜗居”在胡同里的一栋五层小楼，全行总资产不足1000亿元，资本规模约50亿元，却背负着近百亿元历史遗留不良资产，资不抵债、品牌认知度低、盈利能力不足的困境，让北京银行徘徊在生死存亡的边缘。回想起当时的境况，闫冰竹曾毫不掩饰地称，“当时的北京银行是个烂摊子”。受诸多因素限制，城市商业银行不可能像国有银行一样成立专门的资产管理公司来剥离不良资产，也不可能获得国家注资来冲销不良资产。如何消化处置巨额不良资产成为北京银行诞生伊始就不得不面临的难题。为此，北京银行将清收工作体制由分散经营转变为专业化、集约化和精细化的集中清收。

　　好在，“2007年前外资全面进驻中国银行业”的缓冲期给了闫冰竹乃至所有中资银行以喘息之机。入世之后中国经济进入快速工业化、城市化的黄金腾飞期，这让金融行业的业务规模蒸蒸日上，腰包迅速鼓了起来。中国银行业总资产十年间由17万亿元倍增至113.28万亿元，商业银行净利润突破了万亿元大关。

　　处置不良资产是一项复杂而痛苦的经历，剥离、清收、核销每一步都像是刮骨疗伤一般。也许是不愿回忆那段艰难的岁月、也许是更愿意放眼未来，闫冰竹很少谈起当初是如何化解历史包袱的，面对记者的采访，他也仅仅表示，北京银行是在没有政府注资、资产剥离的情况下，依靠自身创造的税后利润，化解核销了高达67亿元的不良资产。

　　请进洋股东

　　是“对手”，更是“良师”，在闫冰竹看来，境外战略投资者的引入，为中国银行业起到了示范、激励、交流的作用，在互利共赢的合作过程中，中国银行业提升了国际竞争能力。

　　2005年是我国入世的第四个年头，亦是中国银行史上浓墨重彩的一年，当年建设银行完成上市、工商银行启动股改，这一年被称之为“国有商业银行股改上市年”。

　　与此同时，外资银行对中国市场已从原来的虎视眈眈演变为大军压境。截至2005年10月末，有40个国家和地区的173家银行在华23个城市开设了238家代表处，有20个国家和地区的71家银行在华23个城市设立了238家营业性机构。

　　花旗、汇丰等外资银行赏心悦目的营业环境，温馨、舒适的装饰风格，热情亲切的工作人员，甚至还有免费品尝的可口咖啡……这一切的一切都在冲击着国人的神经和观念，“原来并不是所有的商业银行都对客户冷冰冰，也有将个人客户奉为上帝的”。

　　中资银行的头头们倍感压力，穷则思变，以彼之长补己之短成为闫冰竹等银行家的选择。2005年，我国放开了外资银行入股中资机构的限制。也正是这一年，闫冰竹为北京银行请进了洋股东——荷兰ING集团和国际金融公司（IFC），闪电般的动作令市场为之惊叹。

　　从“对立方”到“学习者”，闫冰竹对外资银行持有与众不同的战略思维。在他看来，与其说外资银行是中资银行的对手，不如说是朋友。境外战略投资者的引入，为中国银行业提供了难得的参照体系，起到了示范、激励、交流的作用，在互利共赢的合作过程中，中国银行业提升了国际竞争能力。

　　而引资过程中，北京银行管理团队也背负着常人难以想象的压力。闫冰竹告诉记者，在引进外资的尽职调查时不同谈判对象聘请国际四大会计事务所同时进驻，仅复印的文件就达数十万页、两米多高。由于时差的原因，谈判经常需要在夜间进行，白天忙业务，晚上忙谈判，在选择投资者过程中，更是受到方方面面的压力和制约。

　　他回忆道，“在那些艰难的日子里，我常常工作到深夜，听取谈判工作的进展汇报，征求相关专家的意见建议，常常是送走汇报人员之后，还要在办公室里仔细斟酌、反复权衡，常常在睡下之后，夜不能寐，思考每一项决定是否正确，每一处细节是否完美”。

　　ING对入股北京银行显示出了极大的诚意。面对北京银行提出的提高入股比例的要求，ING集团阿姆斯特丹总部马上召开董事会，第二天就给了北京银行肯定的答复。谈判一锤定音，ING作为战略投资者，持有北京银行19.9%的股权。

　　当然，北京银行与ING也度过了一段艰难的磨合期。闫冰竹曾透露，“刚开始ING很强势，他们约见我提前一周就行，我想见他们要提前一个月，我开董事会是很艰难的，我们提什么议案，他们总是反对”。

　　引入ING后，北京银行零售业务转型的动作陆续铺开，该行陆续推出了社区银行项目、信用卡产品、改进资金交易业务，开始销售ING及其关联方金融产品，打造北京市民的北京银行。作为全市惟一的医保基金结算存储银行，北京银行为全市1200多万医保客户提供金融服务。

　　登陆资本市场

　　在引资、战略转型等一系列大动作之后，北京银行迅速成长为国内资产规模最大、盈利水平最高的城市商业银行，但闫冰竹并不满足，他一直梦想着将北京银行打造成全国性银行，上市对于北京银行的扩张相当有利。

　　时光的列车驶入2007年，这是中国银行业全面开放后的第一年，外资银行凭借其在资本实力、管理体系、营销策略、高端业务等方面的明显优势向中资银行发起挑战，大有逐鹿中原的意味。

　　经过了引资、战略转型等一系列大动作之后，北京银行迅速成长为国内资产规模最大、盈利水平最高的城市商业银行，其资产规模相当于当时已上市的南京银行和宁波银行的四倍多，与股份制银行中的深发展银行相当。但闫冰竹的“野心”不止于此。

　　2007年，北京银行启动发行上市工程，筹备工作仅半年多就成功登陆A股市场，创造了股权清理最难、上市进程最快、融资效率最高、冻结资金最多等多项业绩。同年9月19日，北京银行A股在上海证券交易所成功挂牌上市，首次公开发行12亿股，募集资金150亿元。