中小银行加快发展转型的对话

    主持人：本报记者 潘永东 王峰

    特邀嘉宾：江苏银行苏州分行副行长 孙禧仁

             长江商业银行董事长 朱惠健

             江苏阜宁农村商业银行董事长 周海联

    国际金融危机后，在较为宽松的金融政策背景下，中国金融业迎来了一轮快速发展期，特别是中小金融机构发展势头迅猛。但是，随着货币政策基调由适度宽松回归稳健，商业银行经营环境发生了改变，同业竞争愈加激烈，为此，中小金融机构纷纷加快了发展转型步伐。带着中小金融机构发展转型问题，本报记者前往经济金融比较发达的江苏省，对不同类型的中小金融机构进行了调研，与江苏银行苏州分行副行长孙禧仁、长江商业银行董事长朱惠健和江苏阜宁农村商业银行董事长周海联进行了对话。

    加快发展转型的压力来自何处

    主持人：目前不少银行正在根据国家转变经济发展方式战略制定具体的“十二五”发展规划，并将转型理念和手段逐渐融入目前的经营中。请问，从你们的亲身感受而言，商业银行加快自身发展转型的压力来自何处？

    孙禧仁：江苏银行苏州分行自2007年1月成立以来，经营规模稳步壮大，资产质量逐年提高，呈现出良好的发展势头。但是，我们也深刻感受到加快发展转型的严峻压力，主要有两个方面。第一，市场竞争的加剧。苏州经济比较发达，是一块金融洼地，各种金融机构纷纷涌入，对客户资源的抢夺非常激烈。如果我们不加快发展转型的步伐，就有可能被别的金融机构所蚕食。第二，利率市场化的挑战。目前，我行盈利的绝大部分来源是贷款利息收入，在2010年的收入结构来看，贷款利息收入占总收入的80%，金融机构往来利息收入占比为13%，其他非利息收入仅占到了7%，其中手续费收入及外汇业务收入占比仅为4.3%，对利润形成的贡献度很小。利率市场化进程的加快必然给我行的成本收益、资产流动性和安全性带来很大的风险，如果利率完全市场化对我行的冲击将是非常巨大的和难以估量的。

    周海联：阜宁农村商业银行近两年各项业务发展很快，存贷款增幅名列全省前茅。2010年末存款总额达到48.7亿元，同比增长36%，两年翻了一番。在快速发展中，我们也感觉到要加快业务转型的步伐，实现跨越式的发展，实现可持续性的发展。在我看来，这主要是目前金融服务的需求情况发生了很大变化。作为农村商业银行，我们的传统客户——广大农民大多完成了资本积累，一般性的贷款需求已经不多，主要转向消费性贷款。目前我们的基本客户群体是种养殖大户和个体工商户。这样，就需要农商行实现经营重点的两个转移：一是从农村向城区转移，主要服务于土地流转、土地置换以及城镇化。二是从个体向法人转移。现在个体工商的贷款需求也在逐渐减少，客户经理服务只能向大户转移，今后在贷款结构上是以中小企业贷款为主体，农户贷款为补充。这两个转移，需要我们加快发展转型的步伐，打造全新的银行。

    中小银行的比较优势和劣势何在

    主持人：目前，商业银行间抢夺优质客户资源的竞争异常激烈。作为中小金融机构，你们在这种竞争中的比较优势和劣势分别是什么？

    朱惠健：长江商业银行总部设在靖江市，在二十多年的发展过程中，与当地政府与民众建立起来深厚的情谊，这是我们一大优势。虽然与大型商业银行相比，我们在规模上还很小，无法与其展开同一层级的全面竞争，但是，我们走的是一条精致化之路。特别是，经过多年的发展，我们已经形成了具有“长江特色”的企业文化。如：我行企业精神是“吃苦、求实、创新”，治行格言是“无功便是过”，企业价值观是“给社会留下奉献，给股东创造价值，给员工带来幸福”，经营理念是“要想自己赚钱，必须先让客户赚钱”……在企业文化的熏陶下，我行不仅取得了良好的社会效益和自身效益，更拥有一笔难以用价值估量的无形资产。

    周海联：从阜宁全县的发展来看，阜宁农村商业银行的优势很大，在农村这一块尤其明显。目前，农村金融市场主要是由阜宁农村商业银行支撑的。农商行的最大优势就是灵活，因为是一级法人，贷款审批较快，“船小好掉头”，办理仓储抵押之类的业务很方便，利率上也具有优势。当然，目前发展中也面临着诸多困难：一是业务发展的困难，各个新型银行的进入，市场竞争激烈。二是邮政银行经营的崛起。三是农村的经济合作组织、担保公司，高息揽存。四是优质客户不断流失，中小企业客户群接受严峻考验。五是人才的流失，新设银行挖取我们的人才。六是人员理念与新的发展形势不相适应，绩效分配很多人无法接受。七是县域经济规模限制，业务拓展的空间越来越小。八是人员的素质跟不上。九是管理方式落后。十是人员学习积极性太低。十一是新产品的开发能力很低，成本高。

    跨区域经营是否必须

    主持人：近两年来，监管部门放宽了金融机构异地开设分支机构的市场准入政策，城商行纷纷跨区域设立分支机构或者组建村镇银行。贵行是如何看待城商行跨区域经营的？

    孙禧仁：作为国内资产规模较大的城商行，江苏银行目前已在上海、深圳、北京设立分行，迈出了跨区域经营步伐。从开业以来的经营状况来看，效果相当不错，各项业务发展较快。今后，江苏银行将根据业务发展的需要，继续调整和优化网点布局，在省外经济发达城市开设分行，全面发展各项业务，不断推出新业务、新产品、新服务，服务江苏，走向全国。跨区域经营是总行负责的，对我们苏州分行而言，主要是优化网点布局。目前苏州分行对外营业机构43家，其中市区29家、县域14家。我们将进一步优化网点布局，增强服务地方经济的能力。

    朱惠健：跨区域经营是商业银行做大做强的必经之路。在走这条路时，不可冒失，盲目扩张，而是要量力而行，要稳步推进。作为江苏省第一个总行设在县域城市靖江的商业银行，长江商业银行目前规模还比较小，还没有跨省设置分支机构，但是我们已经迈出了跨区域经营的步伐。2009年8月，我行泰州分行开始筹建，2010年6月23日泰州分行正式对外挂牌开业，这对我行做大规模、壮大实力、塑造“长江”品牌，更好地支持地方经济建设必将发挥积极的作用。截至目前看来，泰州分行获得了社会广泛认可，各项业务开展顺利。根据我行发展需要，我行下一步将在我省其他二级中心城市设立分支机构，部分工作已经展开。

    周海联：在跨区域经营方面，我们正计划在省外设立村镇银行。村镇银行虽然与分支机构在性质上不一样，但是同样有助于我们业务能力的提升。我们有先进的理念和手段，这是我们的优势，凭借这种优势，我们在相对不发达的地方开展业务，可以拓展我们的业务空间。我们目前正在积极引进战略投资者，这样做有利于方便开设异地机构。在跨区域经营方面，我们面临的最大难题是风险的控制和人才的引进。为了控制风险，在村镇银行的人员设施上总行派遣三人——负责人、风控副行长、财务总监，这样各主要环节基本控制，能够将风险有效降低。拓展业务还是要靠当地的人才，因此，我们要高薪挖人，待遇要高，要具有吸引力。

    如何破解发展中的人才瓶颈

    主持人：我注意到，贵行近来都在大规模招聘人才。目前，贵行人才的状况如何？通过什么措施来进行人才队伍建设？

    周海联：人才短缺是我们目前面临的一大难题。一方面，随着我们业务规模的增长、业务结构的调整、异地分支机构的设立，对人才的需求大大增加；另一方面，一些新型金融机构不断进入本地，通过各种手段挖取我们的人才，部分人才在流失。就我们的人才资源现状来看，一是人才有断层，虽然最近新招了150名大学生，但由于没有工作经验，有些岗位无法胜任，出现了部分关键岗位无人可用的境况。二是人员素质有待提高，很多老员工对新的业务系统的掌握能力有限，容易出现业务风险。因此，目前我们正在大力加强人才队伍建设，加大人才的引入力度，加大对员工的业务培训。当然，也在不断提高员工的工资福利待遇。

    朱惠健：银行业是经营资本的行业，人才在业务发展中具有决定性的作用。近年来，为了加快改革发展步伐，江苏长江商业银行积极实施“人才强行”战略，进一步加大了人才的引进和培训的力度，完善了用人机制，创造了一个“你有多大能耐，就为你提供多大舞台”的用人环境，吸引了一批优秀人才的加盟。截至2010年6月，我行具有研究生、本科学历的员工占员工总数的64%，大专以上学历的员工占总数的82%，具有高、中、初级专业技术职称的员工占员工总数的30%以上。全行员工平均年龄30周岁，中层以上管理人员，平均具有12年的金融从业年限。通过多年“内培外引”形式建立了一支骨干员工队伍和后备人才库，为实现我行的可持续发展打下了坚实的基础。

    孙禧仁：人才在银行业竞争中的意义是不言而喻的。日常经营管理需要人才，市场开拓需要人才，产品与服务创新也需要人才。银行业的竞争愈加激烈，银行要发展要壮大，寻找、留住优秀人才是成功的关键，是企业具有竞争力的根本。目前，江苏银行苏州分行以持证上岗为切入点，加快了人才培养和人才储备。一是加强员工教育培训，包括全行员工持证上岗培训、新大学生入职培训、中级客户经理培训、转岗培训、新业务新知识培训以及各类讲座。二是以客户经理队伍建设为目标，优化员工队伍结构。一方面通过内部公开选拔，将具有营销潜力的优秀员工选拔出来，通过转岗培训持证上岗；另一方面采取多渠道公开招募，扩大招募范围，加大引进力度，提升客户经理占比。三是分层组织分行中层、团队经理等后备干部推荐活动12余次，做好分行各职级后备干部的储备工作。

    差异化、特色化发展路在哪里

    主持人：中国银监会主席刘明康近日表示，中小商业银行要制定好发展战略，不应盲目追求规模大小、速度和排名，要有取有舍，要走差异化、特色化、精细化的发展道路，追求稳健的资本和资产回报率，提升客户满意度。请问贵行在差异化、特色化方面有何思路？

    朱惠健：在银行同质化竞争异常激烈的当今，走差异化、特色化、精细化的发展道路尤为关键，也是实现自身发展阶段跃升的必由之路。走差异化、特色化之路，必须首先对自身有一个明确的定位，只有定位清楚了，在经营决策上才会具有针对性，才能不偏离自身的比较优势，才能不被别人抢走饭碗。江苏长江商业银行始终将服务的对象定位于中小企业，并积极利用自身优势，建立起以客户为中心的组织架构和管理体系，有效地满足中小企业“短、频、快”的资金需求。建行以来，累计发放各类贷款近1000亿元，其中90%以上投向小企业、微小企业，为地方经济建设和中小企业的发展，提供了卓有成效的金融服务，培植了一批黄金税源户。此外，我行还积极配合市政府实施民生工程，自2008年10月份起承办下岗失业人员小额担保贷款和富民创业贷款，以支持金融弱势群体。至2010年底，我行已累计为420多户下岗失业人员发放小额担保贷款3510万元，发放富民创业贷款330户，金额4.45亿元，为靖江地区小企业和个体工商户的创业提供了有力支持，使部分低收入群体走上了致富的道路。我们的发展速度可能不会很快，但是我们发展的安全性非常高，因为我们赢得了广大中小企业和广大群众的尊敬。

    孙禧仁：走差异化、特色化、精细化的发展道路，是商业银行在激烈竞争中求得生存与发展的关键所在。江苏银行苏州分行从自身的比较优势出发，十分重视差异化发展，避免与国有大银行在业务竞争上的短兵相接。我行的差异化策略是以客户为中心，向中小企业、高科技、新能源等新的经济增长点寻求发展空间。在客户结构方面，不复制大银行的规模和速度，针对自己独特的客户群——小企业、微小企业、个人等群体，充分发挥机制灵活、决策高效、贴近市场的优势，提高对客户的营销和服务能力；秉承“以客户为中心”的服务理念，建立健全客户服务标准，不断完善客户服务流程，以稳定老客户，拓展新客户，提高客户的满意度和忠诚度；在产品方面，分别明确支柱性产品、特色优势产品及成长性战略产品，完善产品创新体系，注重产品收入、成本和盈利的精细化管理，加强业务部门的产品经营责任，提高产品的盈利水平和综合竞争能力。在区域方面，进一步加强城商行在本地的领先优势，有选择地向周边经济较为发达地区辐射，寻求新的市场，扩张发展空间。另外，差异化、特色化还表现在产品设计上要贴近客户需求，在盈利模式上大力发展中间业务，不拘泥于利息收入等。