姚建军：化解历史风险 实现华丽转身

    广州银行曾一度是一家高风险银行。2003年以来，在中国银监会的科学监管和大力推动下，在广州市委、市政府的正确领导和大力支持下，广州银行经过近十年的不懈努力，终于摘掉了“高风险银行”的帽子，实现华丽完美的转身。2008年底广州银行实现资本充足率达标；2009年卸掉历史包袱，不良资产率清零，实现更名和跨区域经营，跻身好银行之列；2010年，广州银行在轻装上阵后实现又好又快发展，资产总额达到1671亿元，存款1374亿元，贷款626亿元，资本金83亿元，资本充足率达12.7%，实现利润22亿元，不良资产持续为零。近日，记者采访了广州银行董事长姚建军，请他就广州银行化解历史风险、控制新增不良谈了经验和做法。

    据介绍，广州银行现任领导班子是2001年接手这家银行的。当时，如同这次日本大地震一样，当时的广州银行满目疮痍，贷款几乎全为不良，存款准备金全额动用，经营亏损连年加剧，业务骨干纷纷跳槽，支付风险一触即发。行领导班子将防止新的不良贷款做为一个硬任务，十年来实现了“三无”：即无大的贷款损失，无大的经济案件，无大的责任事故。对于广州银行化解历史风险、控制新增不良，实现华丽转身的经验，董事长姚建军开门见山地指出：“严格防止新的不良资产比化解历史风险更为重要”。 “我们已经背负着沉重的历史包袱，不能再产生新的包袱，我们已经是巨额亏损的银行，没有能力承受新的贷款损失，这一点在高管层和干部员工中形成共识，使大家风险意识、责任意识空前增强”姚建军说。

    姚建军告诉记者，广州银行十年来实现不良贷款的“三无”，主要得益于该行采取的几项措施：其一：贷款损失“零容忍度”。其二：贷款风险与帽子、奖金挂钩。对贷款损失实行一票否决，无论是谁出现贷款风险立即解聘，责令下岗清收，并用其奖金抵扣造成的损失。其三：贷款审批“全票通过制”和“背对背无记名投票制”。据姚建军称，这一做法是广州地区银行同业中惟一一家，社会上曾流传，到广州银行贷款是最难的。而这一做法，使“人情贷款”、“关系贷款”、“领导点头贷款”自然而然没有市场，要做到这一点，必须董事长、行长自己能过这一关，否则也难做到。其四：职务消费“刷卡制”。“我们从2005年开始对职务消费金额超过1000元的规定必须使用银行卡，应该说，这种做法为‘全国首家’，后来在治理商业贿赂时中纪委曾有类似要求。当时面临很大压力，支行高管认为不方便，太透明，怕影响业务发展，我们领导班子认为必须将这一说不清的糊涂账弄清楚，银行盈利主要靠钱进来、钱出去，一进一出产生效益，出去两个口子非常重要，一个口子是贷款，另一个口子是花钱，钱要花，但要花得明白，花得值得，花得放心，职务消费‘刷卡制’可以帮助我们解决一些问题。”姚建军说。其五：风险管理实行“派驻制”。在分支行派驻支行营业部经理和风险主管，这也是目前各家银行的普遍做法，这种做法在防范风险上能起到一定作用，但不能全靠派驻制解决全部风险问题，这一制度的长期效果还有待检验。

    广州银行不良资产的历史包袱有其自身的特点：一是金额大，不良率高，占当时资产总额的92%；二是时间长，产生的时间大多在15年以上，主要是信用社时期和合作银行时期产生的；三是账外多，损失率高，据评估不良资产损失率达90%以上。巨额不良资产是长在银行身上的“毒瘤”，不彻底去除银行就无法轻装上阵，无法与其他同业在一个起点上竞争，因此，广州银行领导班子一手抓业务发展，一手抓资产清收；一手抓新增资产风险控制，一手抓历史金融风险化解，成立专门的清收部门，组建专业的清收队伍，经过前后长达十年的艰辛努力，终于将广州银行金融风险彻底化解。

    姚建军指出，采取多种形式有效化解历史风险是一个长期艰苦的过程，为了达到化解风险的目的，广州银行主要采取三条措施：

    一是清收。将资产清收做为各项工作的重中之重，持续加大清收力度，投入大量人力、物力、财力，最多时清收队伍占全行员工人数的近十分之一，同时对清收体制进行改革，将全行不良资产集中到总行，实行集中管理、集中清收、集中经营、集中处置，集中优势兵力打清收歼灭战。根据不良资产的形态、风险程度和清收潜力，确定清收重点和清收方向，制定和实施有针对性的清收措施，实施重点突破。同时积极争取地方政府的支持，广州市委、市政府在2007年成立了“3.21”专案调查组，抽调公检法等部门30余人，全脱产专职帮助广州银行搞清收。几年来，共清收不良资产57.85亿元，其中现金42.42亿元，重组盘活5.94亿元，取得了显著成效。

    二是核销。通过加快业务发展，提高经济效益，用创造的利润核销一部分不良资产。自2005年实现扭亏为盈以来，我行经营利润连年翻番，到2009年底，五年时间用实现的利润消化历史亏损及挂账13.16亿元，弥补应收未收利息5.6亿元，核销不良贷款5亿元，共计23.76亿元。

    三是置换。由于历史风险数额巨大，单靠该行自身在短期内难以化解，必须借助地方政府力量。该行积极与地方政府沟通协调，经过长期坚持不懈地努力，得到了地方政府的认可和大力支持，为最终市政府下决心彻底解决该行历史问题提供了依据。2009年底，按照成本最低、操作性最强的原则，政府通过广州国际控股集团作为操作平台，用现金方式置换广州银行剩余的不良资产，使广州银行不良资产一夜清零，资产质量实现了质的飞跃，主要监管指标达到或超过上市银行平均水平，监管评级达到二级，从一家“高风险银行”转变为一家资产超千亿、在地方金融中举足轻重的“好银行”。

    “经过十年来的艰辛努力，广州银行依托地方政府的支持和监管部门的领导，在风险控制和化解上取得了一些成绩，但我们同时清醒地认识到自身的不足。在接下来的工作中，我们将严守风险底线，坚持科学发展，认真总结经验，牢记历史教训，始终把风险控制作为银行的第一生命线，坚持审慎、稳健的经营方针，不断完善风险管理体系，提高风险识别和控制能力，提高精细化管理水平，力争将广州银行建设成国内一流的银行。”姚建军说。