“不重规模重深度”：外资险商的中国策略

    编者按 市场就是这样，既有冒险者，也有守望者。从业已成熟的保险市场来到中国这片保险“处女地”，进入中国市场的外资保险巨头，多半秉持拓荒者的心态，而非决胜者的姿态。

    “不重规模重深度”，成为多数外资险商进入中国的基本策略，这或许也是“水土不服”状态下，以及政策受限背景下不得已的战略选择。但无论如何，这一经营导向提供了另一种思考：不以“无内涵价值”或“负内涵价值”业务的市场占有率来换取规模的做法，最终同样实现净利润的稳步增长，即便市场占有率出现了下滑。

    时值各大上市公司披露年报之际，记者采访率先进入中国市场、交出上市后首份年报的友邦保险（中国）高管团队，探寻外资保险商的中国策略。

    “没有规模扩张的压力，也没有市场份额的考核指标，整个一个不着急。”部分合资保险公司的中方高管，向记者不约而同表达了对于外方股东的这份困惑。时下，这一特立独行的做法，着实被看做外资“水土不服”的一大表症。

    率先进入中国并引入个险营销员体制的友邦保险，继2010年成功登陆香港H股后，近日交出了上市后的首份年报，4项增长数据引人注意：2010年保费收入、年化新保费、新业务价值分别较2009年提升了12%、10%和43%，其中2010年友邦保险（中国）的保费收入中，保障性业务的保费收入同比上升了13%。

    但市场份额在进一步下滑，这同样是友邦保险无法忽略的事实，也是诸多竞争对手乐于看到的现状。

    “市场占有率下滑，我们并不担心。”2009年8月出任友邦保险中国区首席执行官的蔡强表示，公司不会以“无内涵价值”或“负内涵价值”业务的市场占有率来换取规模的增长。

    银保扩张：

    “差异化竞争”VS“价格竞争”

     ——“在银保业务上，我们要以独特的个性化、差异化竞争进入市场，绝不是价格竞争。” 

    当“银保新政”搅动各大保险公司的经营策略，依赖于银行渠道、且难以匹敌大型保险公司的诸多外资寿险公司，被推向了风口浪尖。

    银保及电销、网销业务仅占20%的友邦保险，此时提出“扩充”、“打造”银保渠道的多元化渠道建设策略。

    “一定要找到一家大的银行进行战略合作。”蔡强坦言，公司重点开发与银行，尤其是和关键银行的战略合作关系，希望在品牌、产品创新、风险管理能力方面，与其建立一个长久的合作关系。

    2010年，友邦保险与中国工商银行签署战略合作协议，一季度正式启动合作。在友邦保险获取经营牌照的五个省（市）地区，工商银行营业网点已经开始陆续售卖友邦保险产品，以广东省的销售网点为最多。

    “在银保业务上，我们要以独特的个性化、差异化竞争进入市场，绝不是价格竞争，会更加注重新业务和整个公司的内涵价值。”蔡强称，即使各大银行拥有自己的保险公司，从整个市场来看，银行也不会关起门来只卖自己的保险产品。

    据悉，“总对总“的战略合作协议签署之后，友邦保险正在针对银行理财经理的特点开展有针对性的培训工作，下一步将部署各分行与各分公司之间的销售、培训、支援合作环节。

    业内普遍认为，坐等客户前来咨询理财产品的特点，导致银行理财经理主动销售的技能相对欠缺；保险产品销售难度相对较大，导致银行理财经理容易产生挫败感；银行的业绩考核指标一旦达成，理财经理难以再有主动销售的积极性。较保险营销员而言，银行理财经理的培训难度相对较大。

    “产品创新和销售能力是我们的核心优势，我们将针对银行员工、理财经理、客户经理的销售文化、销售理念和销售技巧，提供全员销售培训。经过三天的全员销售培训，他们再回到网点上，就知道如何向客户开口，不仅卖保险产品，还可以销售基金，这对银行业绩会起到非常大的推动作用。这种具有附加值的销售培训，会在银保长期合作中产生非常好的效果。”蔡强称。

    个险重塑：

    离不开时间的沉淀

    ——“只有营销员渠道才能提供给客户个性化的需求，其他渠道通常较难做到。”

    进入中国20年来，个险渠道一直是友邦保险的核心渠道，数据显示，友邦保险2010年个险渠道贡献了80%的保费收入。即使面临英国保诚收购与否、友邦上市与否等不确定因素，友邦营销员团队仍然在2010年增长了10%，人均产能提高了18%。

    相比之下，其他外资竞争对手，明显不具备这样一支庞大、高产能的销售人力，这也是令竞争者垂涎的地方。

    2010年12月1日，友邦保险推出Agency2.0营销员渠道升级版，欲构建一个收入与业绩挂钩、基本保障健全、合法规范的保险销售新体系。

    “调研发现，每8个营销员当中就有1个从业年满5年以上，每4个人当中就有1个人从业年满7年以上，沉淀下来的优秀营销员，不会轻易以多年的辛苦为代价，去换取一个违规的成本。”友邦中国代理首席业务执行官方志男认为，如果保险行业多为从业5年以上的营销员，则可以确保这个行业基本没有乱相，人才的沉淀和能力的培养，以及行之有效的流程系统，是未来的发展方向。

    他进一步透露，未来十年，友邦保险将改善营销队伍的整个管理和销售流程，推出有效的奖罚制度，透过制度建设来调整营销队伍的价值观和心态。

    目前，友邦保险招募的均为全职营销员，其续保业务、产能、业务培训、晨会出席率等指标，均与奖金挂钩。

    “只有营销员渠道才能提供给客户个性化的需求，一般其他渠道较难做到，这就是我们希望把个险渠道优势最大程度发挥出来的原因。”蔡强如是称。

    2010年，保监会正式启动营销员管理体制改革，要求以稳定为基础，走市场化的改革道路，将防范风险、保护消费者利益作为改革的出发点和落脚点。最终是否走向员工制的改革方向，成为公众关注的焦点。

    “目前的营销员收入制度和激励政策，向营销员引导了努力的方向，通常工作未满一年的营销员，收入主要来源于首年保费，经过多年沉淀之后，收入结构会产生变化，一个最大的变化是过去几年积累的客户，能够为营销员提供长期的服务津贴。”方志男称，真正有销售能力的营销员，并不乐意接受等同于普通员工的员工制。

    回归保障：

    来中国的最大策略是“专注”

　自2010年于香港H股成功上市后，如今的友邦保险已经锁定“深耕中国”的战略。

    ——“中国的机会太多了，只要抓住其中一个并把它做好，就能够取得成功。”

    在整个外资阵营中，既有像瑞泰人寿这样最初以投连险开道的保险公司，也有定位于传统保障型产品的市场主体。友邦此次打出了口号——回归保障根本。

    一季度数据显示，友邦保险重疾类、保障型产品保费的60%是由产品转型带来的结果。

    “对客户来说，保险是保障，不是储蓄，更不是投资。”友邦中国首席市场官包虹剑认为，如果只盯住财富成长的速度，债务成长的速度有可能远远超过财富成长的速度，财富成长的速度极有可能超过保障成长的速度。

    数据显示，从2005年到2010年，整个中国城镇居民CPI指数增长了15%，长期寿险的件均保费在这6年期间增加了1倍，寿险和重疾险保额增长近1倍，然而城镇居民家庭人均消费支出占可支配收入的比例，2010年较2005年下降了6个百分点。

    “收入在提高，但居民愿意花出去的钱更少了，保费虽然在增长，但保额依然不足。”包虹剑称，面对CPI的增长趋势，公众对于未来的不确定性越来越强，公众防范不确定性的朴素意识首先是存钱，但忽略了一个事实，如果被诊断出重大疾病，有半数人甚至半数多的人不能确定有足够的资金维持自己和家人未来十年的生活。

    “只有回归保障的产品结构，才能带给公司更高的价值，带给客户未来的生活保障。”包虹剑介绍称，友邦保险2011年的产品策略，是推出更符合实际需要的保障额度，使客户的保障额度更加全面，同时尊重客户需求的差异性，建立多层次的产品体系，提供细分市场的解决方案。

    “来到中国，一个最大的策略就是‘专注’，中国的机会太多了，只要抓住其中一个并把它做好，就能够取得成功，今年我们会专注于保障型产品，这一需求非常庞大，中国人的风险意识正在提高，艰难的市场反而成了我们的机会。”蔡强举例称，以广东、江苏两省为例，友邦开设业务的城市只占两个省区城市的38%，如果专注于现有的区域，深耕下去，还会拥有无限的市场空间。

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    “最艰难”VS“最难忘”

    自1992年成为中国内地第一家特许经营保险业务的外资独资保险公司，友邦保险目前业务范围已经扩展至上海、北京、深圳、广东和江苏，拥有这五个地区的经营牌照。

    2008年金融危机全球爆发，友邦保险母公司、全球最大保险集团——美国国际集团（AIG）深陷财务危机，当年宣布与纽约州保险监管机构达成协议，拟出售旗下子公司用于补充母公司资本，这对于友邦保险而言,是谓“最艰难的一年”；

    2010年被称作友邦保险“最难忘的一年”。借香港H股上市的东风，友邦保险集团全年在亚洲15个国家和地区的总保费收入成长了12%，税前营运利润成长了18%，达到21亿美元；净利润成长54%，达到27亿美元；股东权益提高31%，新业务内涵价值成长22%，总体内涵价值提高18%，偿付能力储备率达到并超过300%。

    在中国内地市场，目前友邦保险（中国）新业务价值已经排在整个集团15个国家和地区的第4位，达到6800万元美元。