南京银行：创新驱动转型

    南京银行发展方式转型的路径是什么？

    南京银行行长夏平给记者作了这样的描述和勾勒：除了积极推动传统业务结构调整，加大小企业和个人业务的拓展力度，降低对自营业务收入的依赖程度外，南京银行还将利用和发挥自身在金融市场方面的优势和特色，大力拓展金融市场和投行等新兴业务，优化业务结构，降低资本消耗，增加非利差收入和中间业务收入，并通过新兴业务与传统业务的整合和互动，提高应对市场环境变化的能力和灵活性，为转型助力。

    为什么是新兴业务

    在南京银行转型之路上，新兴业务显然扮演着重要角色。

    倚重新兴业务，既是南京银行植根于自身比较优势使然，也是南京银行10多年来资金业务积累下的水到渠成。

    从1997年的5人，壮大到如今的70多人，将资金业务由小到大地做成城商行“一哥”；从最初的“资金计划处下的资金科”，到“资金交易中心”，到“资金营运中心”，到“金融市场部”，再到2010年将金融市场部中的部分职能分拆出来，设立金融市场上海分部；从2008年成立投资银行部时的编制15人，到2011年在北京设立投资银行总部，编制扩充到30人，无论是人数的变化，还是名称的变迁、业务的拓展，都显示出新兴业务在南京银行整个业务和盈利结构中的分量和地位的日益提升。

    在夏平看来，今年政府工作报告中特别强调要“提高直接融资比重，发挥好股票、债券、产业基金等融资工具的作用”，这意味着债市将获得长足发展，也意味着在金融市场拥有优势和特色的南京银行，不仅自身金融市场业务可以实现从偏重自营向自营与代客两种业务均衡发展的转型，新兴业务也将会在增加中间业务收入、优化业务结构、推动传统业务发展以及实现全行转型方面发挥积极作用。

    那么，新兴业务中究竟有什么“利器”可以助力南京银行转型呢？

    打开南京银行2010年的新兴业务“账单”，人们会惊诧于其所涉猎领域的包罗万象：这里有年回购交易5908.2亿元、同业拆借5770亿元的同业业务；有代理委托人回购结算量4272.44亿元、代理委托人现券结算量3285.91亿元的传统结算代理业务；有发行“金梅花”系列人民币理财产品34款、44只，共计524.72亿元的理财业务；有交易量达3006.6亿元的票据业务；有2010年获得交易商协会批复的债务融资工具主承销商资格；有2010年8月获得银监会批准、范围涵盖远期结售汇、外汇掉期、利率互换、信用违约互换等的衍生产品交易业务；有2010年7月获得上海黄金交易所自营交易专户会员资格的代理黄金交易业务；有信用风险缓释工具交易业务……“依托这些业务优势，南京银行不仅可以‘扬长避短’，塑造差异化和独具南京银行特色的业务品牌，向低资本消耗业务转型，提升市场竞争力，还可以扩大领先优势，获得创新空间，让新兴业务为转型提供有效的产品和解决方案，实现从个别业务具有优势向多样化业务在市场上形成影响的深刻转变。”夏平告诉记者。

    新兴业务能做什么

    资金业务十几年的积累，现在终于可以给力转型。

    “10多年来，当初一起参与银行间市场的商业银行，不少或因市场沉浮而大浪淘沙，或因董事会战略调整和高层变动而出局。而南京银行资金业务一直持之以恒、坚持不懈，并最终成为全行转型的重要支点和引擎，这既得益于我们能吃透市场，更得益于历届董事会对新兴业务发展的前瞻性支持。”有着深厚银行工作经历的夏平如是说。

    从2000年前，带着调剂头寸、进行流动性管理目的进入银行间市场；到2000年至2005年间，随着银行间市场债券品种不断增加，利率和期限结构不断完善，资金业务重点从流动性管理转向解决资产错配，追求利润回报，实现资产多元化目标；再到2005年之后，将资金业务升华到为传统业务发展提供保障、支撑和推动的新阶段，南京银行对资金业务理解的每一次加深，都带来了新兴业务的腾飞和全行盈利结构的优化。

    “厚积薄发的时候到了。”夏平说，南京银行一直在利用资金业务上的积淀，尝试从“自有资金管理”向“代客资金管理”转变，2000年推出的债券结算代理、2003年推出的资金联合投资项目以及2006年推出的理财产品，就是不同阶段的试水。现在万事俱备，投行业务可以以短融、中票、中小企业集合票据等业务为切入点，开发新产品，扩大业务范围，促进各分、支行具备自主开展债务融资工具的能力，最终打造出有投行业务特色的分行；金融市场业务的重心则由以资金“交易”为中心，向以“产品”开发为中心转变。“与过去资金营运中心业务着眼于自有资金管理不同的是，如今的金融市场部必须根据各分支机构在营销中的需求，设计、开发出差异化金融产品，并与分支行一起联动营销。这种新兴业务与传统业务整合互动下的交叉销售机制，不仅可以促进跨业务条线、跨客户类型和跨机构的交叉销售，提高各个业务条线协同作战的能力，还可以通过各业务条线的密切合作，为客户提供‘一站式’金融服务。”夏平说。

    “一站式”金融服务，正是新兴业务为转型带来的革命性变化所在。由于拥有全面的金融市场产品与交易能力，南京银行可以为客户提供全方位的解决方案，包括投资服务与财务管理，风险管理与避险服务等，从而让客户对银行服务产生高度依赖，传统业务也会因此受益。比如，作为公司业务延伸和深化的投行业务，可以在企业无法获得贷款时，为其提供其他融资方案；也可以为企业IPO或者并购重组提供财务管理，并在IPO成功后，继续为企业提供募集资金管理，银行由此增加负债来源，传统业务发展也有了资金依托。

    在创新引领下转型

    转型从来都是艰难的。

    南京银行的转型路径非常清晰，但要将蓝图变为现实，在转型中完成凤凰涅槃般的新生，还有许多路要走。比如，在新兴业务与传统业务的整合和互动中，如何让金融市场部设计的产品，跟分支机构的需求精确对接，这是个难点。因为，金融市场部的设计人员不可能到市场一线直接接触客户，了解需求。再比如，多个部门协同作战可以，但利润如何分成，激励机制如何设计等等，都会影响整合和互动的效果，甚至影响转型进程。

    尽管艰难，但一旦突破瓶颈，就会迎来全新跨越。

    现在，南京银行正在发挥考核“指挥棒”的作用，全面实行KPI考核，引导全行业务向小企业、个人业务及其他战略性业务转型；全面推进经济资本考核，引导全行向低资本消耗业务转型。呼应这一转向，南京银行不仅依托比较优势，建立了以行业专长为特色的非小企业业务，发挥交易银行优势，推动金融市场与投行业务的交叉销售，提高客户综合回报；还建立了以综合服务为特色的金融市场和投行业务，发挥固定收益类产品优势，加强金融市场、投行业务与公司、个人各业务线的交叉销售，为客户投、融资以及理财需求提供综合化服务手段。此外，在转型棋局上，南京银行还布下了这样两枚“棋子”：一是全面提升电子银行发展速度，大力推进手机银行和网银的运用，以弥补传统网点不足的矛盾；二是建立以专业专注为特色的小企业业务，打造小企业业务品牌，并使其成为南京银行资金业务以外的另一颗明珠。

    作为最早专注于小企业业务的商业银行之一，南京银行从2006年开始成立了专业化的小企业营销团队，对小企业业务流程进行优化，通过与IFC、南京高校及科研院所的合作，开发小企业业务评核模型，在国内率先将微小企业贷款由人工评审转化为电脑自动评核，减少业务评审中主观因素的影响，极大提高了业务效率；在小企业融资产品与服务上，南京银行能够根据市场及客户的需要进行大胆创新，推出了一系列叫好又叫座的产品，特别是与江苏省技术产权交易所合作推出的纯知识产权质押贷款，首开行业先河，取得了良好的经济与社会效益。2009年，为进一步解决后金融危机时代小企业融资难问题，南京银行在总行成立了一级部制的小企业专业机构——小企业金融部，全面统筹全行小企业业务的开展，在小企业金融部成立以来的一年多时间里，全行小企业贷款实现两倍以上增长，特别是2010年，小企业新增贷款占全行新增贷款的一半以上，南京银行也先后被中国人民银行、中国银监会评为小企业融资服务先进单位。下阶段南京银行将围绕“树品牌、建模式、创特色”几个方面的工作，将小企业业务打造成行业内知名业务品牌，并按照专业化、流程化、标准化的要求，建立南京银行可复制的“小企业信贷工厂”模式；同时积极探索科技与金融结合，充分用好南京市政府授予的“科技支行”的牌子，在科技型小企业融资及微小企业融资服务上形成特色，从而进一步提升南京银行的核心竞争力。“这是南京银行未来三年转型的重点，也是难点。把这几点做好了，南京银行就会迎来可持续和跨越式发展，成为中小银行中的好银行和一流的上市银行。”夏平说。

    转型的变化正在显现：南京银行对传统业务的依赖正不断减少，收入结构持续改善，盈利呈现多样化。这一喜人变化告诉人们，南京银行正在新兴业务引领下，迎来转型中的新跨越：比如，在理财业务方面，南京银行如今已在原有金梅花理财产品基础上，研究整合出了全新的“聚”系列产品，仅2010年理财产品的发行量就达到了2007年的百余倍，实现了爆发性增长；2009年取得基金代销资格后，截至2010年末，南京银行共为9家基金公司代销105只基金；在投行业务方面，2010年全年实现10只债务融资工具注册，成功发行了江苏省内首单中小企业集合票据，实现了两只中期票据的注册和发行，形成了中间业务收入的新增长点。“2010年南京银行实现的净利润同比增长52%，同时非利差收入和中间业务收入在营业收入中的占比也在快速提升。南京银行正在发展中转型，在转型中提升发展质量和效益。”夏平说。