新华人寿保险股份有限公司是一家大型全国性保险公司，其完善的机构网络、多元化的销售渠道和专业化的客户服务，赢得了广大客户的信任和支持，品牌形象深入人心。从总保费收入来看，中国人寿、平安人寿(中国人寿1-5月累计保费收入1635亿人民币，同比增长12.3％；中国平安前5月寿险累计保费收入777亿元，同比增长26.17％，财产险保费收入则达到247.36亿元)仍是寿险业双雄，但寿险“老三强”中国太保(2010年前5月累计寿险保费收入446亿人民币，财险保费收入226亿人民币，分别同比增长50.8％和48.5％)已被“第二梯队”的新华人寿一举超越。数据显示，2010年前五月新华保险原保费收入达到469亿元，同比增长76.3％(今年1-5月，保险行业原保险保费收入为6737亿元，同比增长了36.1％)，成为原保费同比增长最快的保险企业，挤入第一梯队的行列。
不过，新华人寿跻身“寿险三甲”行列的同时，问题也逐渐显现出来。
光鲜业绩背后的烦恼
表面看，新华人寿跻身寿险第一梯队，保费收入很可观，不过，它近期的核心业务正呈下降趋势，原引以为豪的银保期缴(银保是指银行代理的保险公司产品，期缴是指年限，通常银行代理期限为3年或5年)在急速下降。据保监会公布的一季度寿险公司保费数据，在58家寿险公司中，新华人寿占据市场9.4％的份额。其中，银代规模保费192亿元，同比增长79.66％；银代续期49.2亿元，同比增长278.9％。
新华保险在近年来的业绩增长速度十分惊人，在寿险行业内引起了不小的轰动，但是虽然跻身三甲，存在的问题却不少。超越行业领头羊中国人寿和中国平安似乎在短时期内是一个不靠谱的命题，不过如何保住第三名，不被下面虎视眈眈的中国太保、泰康人寿等一批有实力有特色的公司反超越则是呈现在新华人寿面前最现实的问题。
一位新华人寿相关人士说道：“新华人寿的银保渠道增速非常的惊人，达到了85％，在规模方面仅次于中国人寿，位列第二。我们的核心业务原来做得非常好，但现在似乎没有任何核心优势了。主要原因就是期缴业务占比下降幅度很大。”对此，也有人持不同意见。另外一位新华人寿人士分析：“主要是银保业务中，趸交的占比较去年同期增幅很大，但总量仍保持行业第二位，期缴业务占比很低是因为整个规模上来了，另外其他公司的期缴业务的强劲上升。不仅要纵向比较，还要看横向比较。”
通常银保渠道的期缴业务被业内人士视为“竞争焦点”，谁抢占了这块高地，谁就能获得商业先机，而新华人寿的这块高地正在被竞争者挤占。
除此之外，大幅增长的保费收入，给新华人寿的偿付能力带来很大的压力。依照新保险法相关规定，以新华人寿目前450亿元左右的保费收入测算，至少需增资至110亿元，但目前新华人寿的资本金仅有12亿元。这意味着什么呢？新华人寿按照规定几乎没有任何偿付能力，如果经济稍有波动，新华人寿也许比去年经济危机时期美国保险巨头AIG的处境还要悲惨。其实，新华人寿偿付能力危机早就出现过。在2008年底，由于投资业绩不佳，新华人寿投资业绩出现大幅波动，其偿付能力只有27.43％，而保监会规定的监管红线为100％。偿付能力不足，必然增加了投保人的风险。虽然保费收入上去了，但“后勤装备”没有准备好，这个问题估计够新领导们头疼一阵子了。
中国科院保险与经济发展研究中心研究员郭金龙认为：“当前保险业扩展速度过快，保费收入大幅增长是导致保险公司出现偿付危机的主因。保险公司热衷于保费增长，过度依赖银保渠道，导致售出较多利润率相对较低的产品，偿付压力自然加重了。”一位新华人寿的管理人员表示：“新华人寿正在按照保监会的要求，做充足的准备工作，还专门成立了改善工作小组，应该在年底之前能达到保监会的要求。”但是，近百亿元的资金缺口，还是让我们为它的增资担忧，也许到资本市场融资是一个不错的方法。
2009年11月，中央汇金投资有限责任公司以8.7元/股的价格获得保险保障基金转手的新华人寿38.8％股权，同时承诺5年不减持，即汇金接盘新华人寿所需资金将达40亿元左右。目前新华保险的前三大股东分别是汇金、苏黎世和宝钢。汇金的入主为新华银保业务的发展提供了资源优势，2010年前5月新华人寿保费收入迅猛增长就是这一优势的具体体现。苏黎世在金融保险领域有着丰富的经验，已与新华在技术、业务拓展方面达成合作意向。于此同时，新华新一届董事会和领导班子的确立，也标志其迈向了新的发展阶段。
但具有国资背景的中央汇金公司并不是吃素的，当年曾经20元/股买中国平安、10元/股以下买中国人寿，而这两只股票上市后价格分别达到每股60元和30元，收益可想而知。而此次入股新华人寿，似乎也是有意为之。汇金入主后便迎来了新华人寿的内部人事大换血。
中国科院保险与经济发展研究中心研究员郭金龙认为：“当前保险业扩展速度过快，保费收入大幅增长是导致保险公司出现偿付危机的主因。保险公司热衷于保费增长，过度依赖银保渠道，导致售出较多利润率相对较低的产品，偿付压力自然加重了。”一位新华人寿的管理人员表示：“新华人寿正在按照保监会的要求，做充足的准备工作，还专门成立了改善工作小组，应该在年底之前能达到保监会的要求。”但是，近百亿元的资金缺口，还是让我们为它的增资担忧，也许到资本市场融资是一个不错的方法。
2009年11月，中央汇金投资有限责任公司以8.7元/股的价格获得保险保障基金转手的新华人寿38.8％股权，同时承诺5年不减持，即汇金接盘新华人寿所需资金将达40亿元左右。目前新华保险的前三大股东分别是汇金、苏黎世和宝钢。汇金的入主为新华银保业务的发展提供了资源优势，2010年前5月新华人寿保费收入迅猛增长就是这一优势的具体体现。苏黎世在金融保险领域有着丰富的经验，已与新华在技术、业务拓展方面达成合作意向。于此同时，新华新一届董事会和领导班子的确立，也标志其迈向了新的发展阶段。
但具有国资背景的中央汇金公司并不是吃素的，当年曾经20元/股买中国平安、10元/股以下买中国人寿，而这两只股票上市后价格分别达到每股60元和30元，收益可想而知。而此次入股新华人寿，似乎也是有意为之。汇金入主后便迎来了新华人寿的内部人事大换血。
人事空降与制度变革
新华人寿的“人事”问题总是那么值得回味。
2006年，时任新华人寿董事长关国亮非法资金运作乃至变相控股公司的操作曝光，部分股东推动了震动整个保险业的“逼宫”事件。2006年夏天，新华人寿的部分股东揭竿而起，将矛头指向公司实际控制人关国亮。而在关国亮被免职的三年里，孙兵担任了新华人寿三年“非常时期”掌门人的角色。
孙兵在新华人寿内部人称“兵总”，是国内寿险业元老级人物之一，曾任平安保险常务副总经理，1994年参与创办新华人寿，一直担任总裁兼董事。在三年“非常时期”，孙兵为保住业务规模，成立了“七大中心”，总公司同时给予了“七大中心”极大的资源支持与权限。一位新华人寿内部人士表示：“分公司老总的年终奖励能拿数百万元，这样的平台优势在同业不可能有。这也是三年以来，公司业务未出现下滑的主要原因。”在孙兵的带领下，新华人寿长期处于寿险行业领先位置，并在业内率先开始业务结构调整，在新华人寿三年多的“动荡”中，仍然保持了业务规模和品质的良好发展。孙兵的工作重点在于做大保险业务，一些重要事项虽然由管理层报临时股东大会决议，但诸如管理费用连年暴增等问题已引起股东乃至保监会的不少非议。
“七大中心”的组织结构是新华人寿特殊三年“非常时期”，为保住业务规模而设立的管理制度，“七大中心”的负责人分别由资源管理中心、运营管理中心、战略管理中心、行政保障中心、产品管理中心、销售管理中心和风险管控中心等领导担任中心主任职务，并分管具体业务。
不过，如今的新华人寿已结束三年“非常时期”，在部分股东看来，“七大中心”权力和权限过大，严重影响了总公司指令的上传下达。而且，经过三年的业绩规模高速增长，新华人寿的业务结构似乎也出现了问题。“出现这些问题主要是由于‘七大中心’管理架构造成的，要想解决当前突出问题，就需要对当前管理制度进行改革。另外，由于‘七大中心’的存在，总裁室经常被‘架空’。”一位新华人寿的管理人员在谈及“七大中心”问题时眉头紧锁。
就在新股东中央汇金公司入主后，新华人寿及其资产管理公司的新一届高管班底亦陆续浮出水面。在9人组成的领导班子成员中，康典为董事长，何志光任总裁，原新华人寿有4人，如原总裁室成员黄萍、孙同越、刘亦工和新提拔董办主任李丹，其他3位外来加盟者则分别主管财务、人力资源、IT信息系统工作。而“七大中心”主任则无一人进入班子。
新华人寿的“人事”问题总是那么值得回味。
2006年，时任新华人寿董事长关国亮非法资金运作乃至变相控股公司的操作曝光，部分股东推动了震动整个保险业的“逼宫”事件。2006年夏天，新华人寿的部分股东揭竿而起，将矛头指向公司实际控制人关国亮。而在关国亮被免职的三年里，孙兵担任了新华人寿三年“非常时期”掌门人的角色。
孙兵在新华人寿内部人称“兵总”，是国内寿险业元老级人物之一，曾任平安保险常务副总经理，1994年参与创办新华人寿，一直担任总裁兼董事。在三年“非常时期”，孙兵为保住业务规模，成立了“七大中心”，总公司同时给予了“七大中心”极大的资源支持与权限。一位新华人寿内部人士表示：“分公司老总的年终奖励能拿数百万元，这样的平台优势在同业不可能有。这也是三年以来，公司业务未出现下滑的主要原因。”在孙兵的带领下，新华人寿长期处于寿险行业领先位置，并在业内率先开始业务结构调整，在新华人寿三年多的“动荡”中，仍然保持了业务规模和品质的良好发展。孙兵的工作重点在于做大保险业务，一些重要事项虽然由管理层报临时股东大会决议，但诸如管理费用连年暴增等问题已引起股东乃至保监会的不少非议。
“七大中心”的组织结构是新华人寿特殊三年“非常时期”，为保住业务规模而设立的管理制度，“七大中心”的负责人分别由资源管理中心、运营管理中心、战略管理中心、行政保障中心、产品管理中心、销售管理中心和风险管控中心等领导担任中心主任职务，并分管具体业务。
不过，如今的新华人寿已结束三年“非常时期”，在部分股东看来，“七大中心”权力和权限过大，严重影响了总公司指令的上传下达。而且，经过三年的业绩规模高速增长，新华人寿的业务结构似乎也出现了问题。“出现这些问题主要是由于‘七大中心’管理架构造成的，要想解决当前突出问题，就需要对当前管理制度进行改革。另外，由于‘七大中心’的存在，总裁室经常被‘架空’。”一位新华人寿的管理人员在谈及“七大中心”问题时眉头紧锁。
就在新股东中央汇金公司入主后，新华人寿及其资产管理公司的新一届高管班底亦陆续浮出水面。在9人组成的领导班子成员中，康典为董事长，何志光任总裁，原新华人寿有4人，如原总裁室成员黄萍、孙同越、刘亦工和新提拔董办主任李丹，其他3位外来加盟者则分别主管财务、人力资源、IT信息系统工作。而“七大中心”主任则无一人进入班子。
调整新华保险控股班子以及撤销新华人寿“七大中心”建制是康典履新董事长后的“重头戏”，并且颠覆了原新华人寿总裁孙兵时期的管理模型，缩短管理层级后，取而代之的是由几个副总裁分管具体业务。
康典就职新华人寿前任深发展监事会主席。此前，康还还担任过中国国际信托投资公司副处长、处长，农村信托投资公司副总经理，中国包装总公司副总经理，香港粤海企业(集团)公司董事副总经理，粤海金融控股董事长兼总经理，粤海证券董事长，时瑞投资管理有限公司主席兼行政总裁。可谓是金融企业的“万事通”。这次新华人寿企业内部架构的重大变革给康典提出了很大的挑战。一方面不少老员工等待了三年，希望在公司内得到一个合适的位置；另一方面，一些坚守岗位付出辛勤汗水，而且三年来取得不俗业绩的分公司领导人也需要得到公正的待遇。摆在康典面前的是一系列敏感的“人事安排”问题。
实际上，部门整合、人员梳理之困也是新华人寿新班子成员头上的一道难题。“公司的人际关系很复杂，不容易号准脉。”一位新华人寿内部人士说，“因为三年来积累的非常态公司文化太过繁杂，有些观念已根深蒂固，不易改变。”
中央财经大学保险学院院长郝演苏教授说：“人员变动很大，老班底撤退了，带走了很多人，这也是中国企业的通病，以人为聚合，高管调整的话，团队可能就散了。不过，像中央汇金公司的入股，股东不应只是出资方，还应该是稳定力量。”郝演苏建议，某种程度上应限制人员的大量流进与流出，对重要人事岗位予以规范。
新华人寿人事的大变动，会对已投保的客户有哪些影响？我们暂时不得而知，但是从2006年部分股东联合反对原新华人寿董事长关国亮，到去年中央汇金公司的接手，再到新一届董事会的组建，新华人寿已经走出了长达三年“非常时期”的非正常状态，公司治理之战亦已结束。现在看来，公司似乎进入了另一种不确定性中。
“事业部制”的去与留
“事业部制”作为新近引进国内保险业的企业管理模式，为保险企业的发展提供了有效的管理工具，必将在一定程度上引起国内保险企业管理方法的持续变革和创新。但实际上，“事业部制”自身也存在如下固有缺点：由于实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，往往可能导致各自为政，影响部门间的协作，使保险企业难以在市场竞争中形成整体合力。
在保险企业实施“事业部制”管理模式中，总部应拥有3项基本权力：重大事项决策权，即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力；合理监控考核权，即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控、业务监控和业绩考核等方面；高层人事任免权，即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩权等。总部只有在拥有这些核心权力后，对事业部的管理才能避免出现失控的问题。
那新华保险的“事业部制”企业架构中出现了哪些问题呢？首先，总部对各个“中心”在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力不足。“七大中心”权力和权限过大，严重影响了总公司指令的上传下达，直接导致总裁室时常有被“架空”的感觉。
其次，根据三年“非常时期”的具体情况，孙兵为保住业务规模，给予了“七大中心”极大的资源支持与权限，分公司的财务监管、业务监控和业绩考核等方面的权利基本下放，导致总部对各个分公司的监控权丧失，这也就是上述一位新华保险人士所说的“分公司老总的年终奖励能拿数百万元，这样的平台优势在同业不可能有”的主要原因。再次，“七大中心”的高层人事任免权也下放到分公司主任手中，这使得总公司不能对各个分中心高层管理人员和财务人员行使任免权和奖惩权，一旦分中心的领导人与总部产生矛盾，则可能带走许多精英级的业务骨干，造成人员流失和动荡，最终影响到业绩层面。
康典就职新华人寿前任深发展监事会主席。此前，康还还担任过中国国际信托投资公司副处长、处长，农村信托投资公司副总经理，中国包装总公司副总经理，香港粤海企业(集团)公司董事副总经理，粤海金融控股董事长兼总经理，粤海证券董事长，时瑞投资管理有限公司主席兼行政总裁。可谓是金融企业的“万事通”。这次新华人寿企业内部架构的重大变革给康典提出了很大的挑战。一方面不少老员工等待了三年，希望在公司内得到一个合适的位置；另一方面，一些坚守岗位付出辛勤汗水，而且三年来取得不俗业绩的分公司领导人也需要得到公正的待遇。摆在康典面前的是一系列敏感的“人事安排”问题。
实际上，部门整合、人员梳理之困也是新华人寿新班子成员头上的一道难题。“公司的人际关系很复杂，不容易号准脉。”一位新华人寿内部人士说，“因为三年来积累的非常态公司文化太过繁杂，有些观念已根深蒂固，不易改变。”
中央财经大学保险学院院长郝演苏教授说：“人员变动很大，老班底撤退了，带走了很多人，这也是中国企业的通病，以人为聚合，高管调整的话，团队可能就散了。不过，像中央汇金公司的入股，股东不应只是出资方，还应该是稳定力量。”郝演苏建议，某种程度上应限制人员的大量流进与流出，对重要人事岗位予以规范。
新华人寿人事的大变动，会对已投保的客户有哪些影响？我们暂时不得而知，但是从2006年部分股东联合反对原新华人寿董事长关国亮，到去年中央汇金公司的接手，再到新一届董事会的组建，新华人寿已经走出了长达三年“非常时期”的非正常状态，公司治理之战亦已结束。现在看来，公司似乎进入了另一种不确定性中。
“事业部制”的去与留
“事业部制”作为新近引进国内保险业的企业管理模式，为保险企业的发展提供了有效的管理工具，必将在一定程度上引起国内保险企业管理方法的持续变革和创新。但实际上，“事业部制”自身也存在如下固有缺点：由于实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，往往可能导致各自为政，影响部门间的协作，使保险企业难以在市场竞争中形成整体合力。
在保险企业实施“事业部制”管理模式中，总部应拥有3项基本权力：重大事项决策权，即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力；合理监控考核权，即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控、业务监控和业绩考核等方面；高层人事任免权，即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩权等。总部只有在拥有这些核心权力后，对事业部的管理才能避免出现失控的问题。
那新华保险的“事业部制”企业架构中出现了哪些问题呢？首先，总部对各个“中心”在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力不足。“七大中心”权力和权限过大，严重影响了总公司指令的上传下达，直接导致总裁室时常有被“架空”的感觉。
其次，根据三年“非常时期”的具体情况，孙兵为保住业务规模，给予了“七大中心”极大的资源支持与权限，分公司的财务监管、业务监控和业绩考核等方面的权利基本下放，导致总部对各个分公司的监控权丧失，这也就是上述一位新华保险人士所说的“分公司老总的年终奖励能拿数百万元，这样的平台优势在同业不可能有”的主要原因。再次，“七大中心”的高层人事任免权也下放到分公司主任手中，这使得总公司不能对各个分中心高层管理人员和财务人员行使任免权和奖惩权，一旦分中心的领导人与总部产生矛盾，则可能带走许多精英级的业务骨干，造成人员流失和动荡，最终影响到业绩层面。
新华保险的“七大中心”制度在特殊时期确实取得了骄人的业绩，但是经过了几年的实践，中间的突出问题也逐渐显露出来。相信康典和新一届的管理层一定已经意识到了问题的严重性，在企业制度“改与不改”以及“如何改”等问题上也是煞费苦心。也许如何“平衡新领导班子与老领导班子”、“平衡新制度与老制度”以及更加重要的“延续业绩高增长”等问题是摆在现实面前亟待解决的头等大事。
股东、管理层、监管者的多方博弈，原本是公司治理题中应有之义，然而纵观新华人寿惨烈的演化史，事实上各方很难在规范的商业逻辑与法律环境中协商制衡。无论是关国亮的强横草莽，还是其余股东的反戈一击；无论是监管机构的直接介入，还是孙兵的自主决策，都或主动或被动地逾越了自身的角色定位。从矛盾的激化到问题的延伸，jrj新华人寿的治理困局都有着标本意义。
这一切随着汇金的进入，似乎已云开月明，新华人寿在形式上实现了治理结构的重建。然而，旷日持久的内战、纷繁复杂的历史遗留问题，也势将对未来的公司管理形成新的挑战。缺乏明晰权利界定的制衡结构，几乎是中国企业必须承受的普遍命运。经此一役，新华人寿已经失去了四年，未来的股东、管理层和监管者能否借此实现自我升华，仍需拭目以待。
不知道新华人寿此次人事变动是序曲还是终场？
股东、管理层、监管者的多方博弈，原本是公司治理题中应有之义，然而纵观新华人寿惨烈的演化史，事实上各方很难在规范的商业逻辑与法律环境中协商制衡。无论是关国亮的强横草莽，还是其余股东的反戈一击；无论是监管机构的直接介入，还是孙兵的自主决策，都或主动或被动地逾越了自身的角色定位。从矛盾的激化到问题的延伸，jrj新华人寿的治理困局都有着标本意义。
这一切随着汇金的进入，似乎已云开月明，新华人寿在形式上实现了治理结构的重建。然而，旷日持久的内战、纷繁复杂的历史遗留问题，也势将对未来的公司管理形成新的挑战。缺乏明晰权利界定的制衡结构，几乎是中国企业必须承受的普遍命运。经此一役，新华人寿已经失去了四年，未来的股东、管理层和监管者能否借此实现自我升华，仍需拭目以待。
不知道新华人寿此次人事变动是序曲还是终场？
