保监会最新保费数据显示,今年上半年,中华联合实现保费收入100亿元,累计同比增长-14.84%,是今年6月份保费累计出现负增长的七家公司之一,仅次于中煤财产、阳光农业互助保险、安诚财产保险分别-99.98%、-36.41%、和-16.32%的增长水平。
三年间份额一掉再掉
此前媒体报道,今年前5个月,中华联合财险实现利润3.47亿元,其中,综合赔付率65.27%,综合成本率96.36%,似乎实现了中华联合年初“2010年打好扭亏翻身仗”的豪言壮语。但近年中华联合市场份额的缩水不容忽视,2007年其市场份额为9.5%,2008年为8.1%, 2009年底降至7.7%,今年上半年又掉至4.8%。三年间,市场份额缩水一半。
据《证券日报·保险周刊》记者统计,从今年上半年的业绩来看,公司6个月保费累计增速均为负值。今年1月份,中华联合保费收入16.6亿元,累计同比增速-15.15%;2月单月保费收入8.9亿元,累计同比增速-19.79%;3月保费环比增速达到了85.1%,但16.5亿元的单月保费,累计同比增速仍为负值,-20.55%;4月累计增速更低,降至-23.97%,单月保费18亿元;5月略有回升,累计同比增速为-18.75%,单月保费19亿元;6月累计增速虽仍为负值,却是今年上半年表现最好的一个月,单月保费21亿元,累计增速-14.84%。
需要说明的是,公司上半年共实现保费收入100亿元,数额仅为上年度末的一半,如果下半年继续出现累计同比负增长,今年全年保费很有可能不及去年。
数据表明:近年中华联合市场份额连年缩水,保费增速也不断下滑。2006年全年保费151亿元,同比增速44.8%;2007年保费总额183亿元,同比增速降至21.61%;2008年实现保费收入191亿元,仅比2007年多了8亿元,累计增速降至个位数4.44%;2009年保费较2008年增长3亿元,增速为1.65%。保费的连年下滑,份额的缩水。对比今年上半年的盈利,不知是喜是悲。
中华联合财险今年一直因自2007年爆出64亿元巨亏受到外界关注:经营模式粗放、亏损难以改善、引入外资遇阻成为公司前行道路上的瓶颈。2009年3月,由新疆生产建设兵团国资委和保监会共同成立的工作小组进驻中华联合财险,调整内部管理架构,重新制定发展战略。
欲增资 至今未果
尽管今年上半年中华联合捷报频传,如上海中华联合财险上半年实现利润1903万元等,但不得不承认,中华联合与前三大财险公司已经拉开了差距,原来排在后面的公司也不断追赶,与中华联合财险第四的位置也越来越不保险了。
保监会保费数据显示,今年上半年,财险老大人保财险保费收入814亿元,累计同比增速21.73%;第二名平安财险保费总收入299.7亿元,累计同比增速61.1%;第三名的太保财险,保费总额270.4亿元,累计同比增速45.2%。排在第四位的中华联合与之相差了170亿元。再看排在其后的大地财产、阳光财产和国寿财险,保费总额分别为68.4亿元、55.9亿元和55.8亿元,各自累计同比增速分别为20.15%、83.13%和36.1%。
再看2006年的保费状况,排在第一位的人保财险保费收入712.9亿元,累计同比增速8.13%;太保财产保费总额181.2亿元,累计同比增速25.5%;平安财险保费收入168.6亿元,累计同比增速33.04%;排在第四位的中华联合保费总额150.6亿元,与第三名的差距仅有10余亿元,且增速是四者中最快的,为44.8%;排在其后的天安财产、大地财产和永安财险保费收入分别为63.9亿元、63.3亿元和39.9亿元,与中华联合的差距近百亿元,同比增速分别为0.57%、65.86%和26.04%。对比今年上半年的数据,中华联合与其后几名的距离进一步缩小。
中华联合的注册资本金为15亿元。保监会数据显示,2009年全年,中华联合保费收入为194 .4亿。按照保险相关规定,以中华联合去年保费收入测算,至少需增资至50亿元。中华联合曾计划资本金扩至90亿,但由于种种原因,至今未果。
中华联合财险终于扭亏 保监会主导增资扩股在即
增资及战略重组或在两个月内见分晓，保险保障基金将输血
作为国内第四大财产险公司，中华联合财产保险公司在新疆生产建设兵团国资委和保监会共同成立的加强内控工作小组的帮助下，已经走出了连年亏损的阴霾。
南都记者从消息人士处获悉，随着成功扭亏为盈和内部组织架构的逐渐理顺，中华财险增资扩股以及战略重组工作也即将展开，或在这两个月内见分晓。之前传闻的注资主角保险保障基金将对中华联合进行输血，战略重组工作仍是由保监会和新疆建设兵团国资委主导。目前还没有其他战略合作伙伴引入或确定。
前5月实现浮盈3.47亿
作为国内第四大财产险公司，中华联合自2007年爆出60多亿巨亏以来，命运就一直处于跌宕起伏中。经营模式粗放、亏损不得改善、总公司管控能力弱化、引入外资遇阻是其前两年的写照。大股东新疆生产建设兵团在金融业管理能力有限，寄希望保监会能够拯救这家公司。(作者：王梅丽 来源：南方都市报)
战略转型成果凸显 中华联合走出阴霾
2009年4月以前，中华联合财险因引资受阻，一度陷入非常尴尬的局面。2009年4月以后，中华联合财险新的经营管理领导班子组建，中华联合财险迈出了卧薪尝胆、苦练内功的艰难步伐。时隔一年时间，这家冠名"中华"头顶中国第四大财险公司桂冠的企业，终于慢慢度过了重重阴霾。今年前五个月，中华联合财险累计实现保费收入79.41亿元，综合赔付率65.27% ；综合成本率96.36%，1至5月实现利润3.47亿元。
在走出新疆、迈向全国的发展道路上，中华联合前几年可谓一直走得顺风顺水，有如神助。短短数年间，完成了全国机构布局；又在短短数年间，中华联合保费收入呈"井喷式"飙升，迅速跻身为国内第四大产险企业，让业内侧目。2006年，中华联合的保费收入从4年前的十几亿增长到150亿，跃居国内产险第一集团。中华联合在创造奇迹的同时，也为自己带来了巨大的经营风险。
中央财经大学保险学院执行院长郝演苏曾对媒体坦言："扩张太快，为了一味追求保费规模，承保控制不到位造成了中华联合一步步走向困境"
2009年，中华联合找到了问题的症结所在。加强管控，改善经营，并近乎悲壮地打响了一场背水一战、苦练内功、主动拉开调整和战略转型之战。
中华联合总公司相关人士表示，今年以来，中华联合积极转变发展方式，扭转过去粗放发展的经营思路,通过各种方式大力宣导效益为先的经营理念，树立以效益为中心的经营指导思想，改变以往"以保费论英雄"的做法，切实把发展方式转变到抓业务质量、抓成本控制、抓经营效益上来，由重规模和速度的外延式发展转变到重效益和质量的内涵式发展，管理模式由简单的粗放式逐步向精细化管理转变。
经过一年多的调整和发展转型，通过实施一系列抓管理、降成本、增效益的各项重要措施，目前，中华联合全系统的成本效益意识和依法合规意识得到增强；经营理念和发展方式发生转变；执行力和管理能力逐步提高；业务质量有所改善，经营业绩明显好转，综合赔付率逐月下降，盈利能力有所提升，效益下滑局面得到遏制。
"刮骨疗伤"自救，提升盈利管理能力
在自我救赎的道路上，中华联合开始了痛苦的"刮骨疗伤"，逐步加大总公司对分公司的管控，在组织架构上进一步理顺"总--分"关系。
据接近中华联合总部的人事透露，因总部偏居新疆，在以往的快速扩张中，总部放权过甚，各分公司自成诸侯，日益坐大，形成总部对分公司管控能力较弱的局面。
失去有效管控的后果让中华联合吃了大苦头。2009年4月以后，中华联合开始正视自身的缺失，省级集中管理模式在全系统强势推进。
在分公司层面，中华联合一方面加强绩效考核，突出效益为先。进一步加强考核管理，完善绩效考核和薪酬管理制度，突出效益为先和对分公司"一把手"的考核，做到绩效考核与薪酬发放、内控管理密切挂钩，通过狠抓绩效考核办法的贯彻落实，兑现各级机构的绩效薪酬，体现奖优罚劣的原则；另一方面全面推进业务、财务、人力资源的省级集中统一管理，通过对业务流程、重要岗位、关键环节实施资源聚合和集中控制，建立工作流程责任明确、管理权限相对清晰、公司组织架构、职能定位科学合理，业务流程和各项制度逐步完善现代管理体系，提高公司系统性风险管控能力。把推进集中管理作为加强管理、降低成本、提高效益、防范和化解经营风险的重要手段，全面深入推进公司发展与管理转型。
针对公司内控管理比较薄弱、制度不健全、上级机构对下级机构管理比较松散、执行力层层递减的状况， 从2009年开始，中华联合着力强化内部管控，解决管理粗放的状况。中华联合相关人士如此说："为了让总部的指令下达后不走样，公司扎扎实实打了一套'组合拳'，一是为夯实内控基础，出台了一系列加强经营管理、提高业务质量、严格核保核赔等方面的规章制度；二是加强经营过程的管控，严格执行费用预算管理，推行费用预算从事前的申请，到事中、事后的使用与监督的全流程管控，使公司的费用、成本控制得到极大改善；三是加强稽核审计工作力度，对分、支机构内部控制的有效性、业务财务信息的真实性和完整性、经营活动的合规和效率等事项，组织开展了较全面检查、评价工作；四是加强中介业务及手续费管理，通过构建新的中介管理流程，制定中介业务及手续费规范管理暂行办法，为公司费用管理的规范化提供条件；五是强化执行力，进一步完善各级问责制度，建立督办检查机制，加强执行情况的监督检查和通报制度，维护各项政策及制度的严肃性。"
一套完整的"组合拳"舞毕，中华联合逐渐找到了政令畅通、一呼百应的感觉。"公司是军队，治司要严"的司训重新在中华联合的各级职场响起。
企业要发展，着力点还是绩效的管理能力。2009年，中华联合开始实施总、分两级公司集中核保管理体制，实行分公司两核负责人总公司委派制，提高核保的独立性和执行力；嗣后，铁腕推进核保集中管理，将保单、批单核保权限全部上收到分公司，规范批单和注销管理；接着，在全系统全面开展理赔集中管理，对理赔各环节实行过程监控，进一步增强对理赔各环节的权力制衡和监督；最后，中华联合将工作重心放在加强未决赔案的清理，提高理赔服务质量和结案率。
付出总有回报。2010年1至5月，中华联合所辖广东、浙江、山东、河南等19家省级机构开始出现账面盈利，中华联合的"刮骨疗伤"行动效果凸显。
中华联合相关人士表示，下一步，中华联合将进一步巩固"调整转型"成果，力争2010年全面实现今年计划的盈利目标，促进公司可持续稳健发展。
(作者：李雄 来源：保险文化)
2009年4月以前，中华联合财险因引资受阻，一度陷入非常尴尬的局面。2009年4月以后，中华联合财险新的经营管理领导班子组建，中华联合财险迈出了卧薪尝胆、苦练内功的艰难步伐。时隔一年时间，这家冠名"中华"头顶中国第四大财险公司桂冠的企业，终于慢慢度过了重重阴霾。今年前五个月，中华联合财险累计实现保费收入79.41亿元，综合赔付率65.27% ；综合成本率96.36%，1至5月实现利润3.47亿元。
在走出新疆、迈向全国的发展道路上，中华联合前几年可谓一直走得顺风顺水，有如神助。短短数年间，完成了全国机构布局；又在短短数年间，中华联合保费收入呈"井喷式"飙升，迅速跻身为国内第四大产险企业，让业内侧目。2006年，中华联合的保费收入从4年前的十几亿增长到150亿，跃居国内产险第一集团。中华联合在创造奇迹的同时，也为自己带来了巨大的经营风险。
中央财经大学保险学院执行院长郝演苏曾对媒体坦言："扩张太快，为了一味追求保费规模，承保控制不到位造成了中华联合一步步走向困境"
2009年，中华联合找到了问题的症结所在。加强管控，改善经营，并近乎悲壮地打响了一场背水一战、苦练内功、主动拉开调整和战略转型之战。
中华联合总公司相关人士表示，今年以来，中华联合积极转变发展方式，扭转过去粗放发展的经营思路,通过各种方式大力宣导效益为先的经营理念，树立以效益为中心的经营指导思想，改变以往"以保费论英雄"的做法，切实把发展方式转变到抓业务质量、抓成本控制、抓经营效益上来，由重规模和速度的外延式发展转变到重效益和质量的内涵式发展，管理模式由简单的粗放式逐步向精细化管理转变。
经过一年多的调整和发展转型，通过实施一系列抓管理、降成本、增效益的各项重要措施，目前，中华联合全系统的成本效益意识和依法合规意识得到增强；经营理念和发展方式发生转变；执行力和管理能力逐步提高；业务质量有所改善，经营业绩明显好转，综合赔付率逐月下降，盈利能力有所提升，效益下滑局面得到遏制。
"刮骨疗伤"自救，提升盈利管理能力
在自我救赎的道路上，中华联合开始了痛苦的"刮骨疗伤"，逐步加大总公司对分公司的管控，在组织架构上进一步理顺"总--分"关系。
据接近中华联合总部的人事透露，因总部偏居新疆，在以往的快速扩张中，总部放权过甚，各分公司自成诸侯，日益坐大，形成总部对分公司管控能力较弱的局面。
失去有效管控的后果让中华联合吃了大苦头。2009年4月以后，中华联合开始正视自身的缺失，省级集中管理模式在全系统强势推进。
在分公司层面，中华联合一方面加强绩效考核，突出效益为先。进一步加强考核管理，完善绩效考核和薪酬管理制度，突出效益为先和对分公司"一把手"的考核，做到绩效考核与薪酬发放、内控管理密切挂钩，通过狠抓绩效考核办法的贯彻落实，兑现各级机构的绩效薪酬，体现奖优罚劣的原则；另一方面全面推进业务、财务、人力资源的省级集中统一管理，通过对业务流程、重要岗位、关键环节实施资源聚合和集中控制，建立工作流程责任明确、管理权限相对清晰、公司组织架构、职能定位科学合理，业务流程和各项制度逐步完善现代管理体系，提高公司系统性风险管控能力。把推进集中管理作为加强管理、降低成本、提高效益、防范和化解经营风险的重要手段，全面深入推进公司发展与管理转型。
针对公司内控管理比较薄弱、制度不健全、上级机构对下级机构管理比较松散、执行力层层递减的状况， 从2009年开始，中华联合着力强化内部管控，解决管理粗放的状况。中华联合相关人士如此说："为了让总部的指令下达后不走样，公司扎扎实实打了一套'组合拳'，一是为夯实内控基础，出台了一系列加强经营管理、提高业务质量、严格核保核赔等方面的规章制度；二是加强经营过程的管控，严格执行费用预算管理，推行费用预算从事前的申请，到事中、事后的使用与监督的全流程管控，使公司的费用、成本控制得到极大改善；三是加强稽核审计工作力度，对分、支机构内部控制的有效性、业务财务信息的真实性和完整性、经营活动的合规和效率等事项，组织开展了较全面检查、评价工作；四是加强中介业务及手续费管理，通过构建新的中介管理流程，制定中介业务及手续费规范管理暂行办法，为公司费用管理的规范化提供条件；五是强化执行力，进一步完善各级问责制度，建立督办检查机制，加强执行情况的监督检查和通报制度，维护各项政策及制度的严肃性。"
一套完整的"组合拳"舞毕，中华联合逐渐找到了政令畅通、一呼百应的感觉。"公司是军队，治司要严"的司训重新在中华联合的各级职场响起。
企业要发展，着力点还是绩效的管理能力。2009年，中华联合开始实施总、分两级公司集中核保管理体制，实行分公司两核负责人总公司委派制，提高核保的独立性和执行力；嗣后，铁腕推进核保集中管理，将保单、批单核保权限全部上收到分公司，规范批单和注销管理；接着，在全系统全面开展理赔集中管理，对理赔各环节实行过程监控，进一步增强对理赔各环节的权力制衡和监督；最后，中华联合将工作重心放在加强未决赔案的清理，提高理赔服务质量和结案率。
付出总有回报。2010年1至5月，中华联合所辖广东、浙江、山东、河南等19家省级机构开始出现账面盈利，中华联合的"刮骨疗伤"行动效果凸显。
中华联合相关人士表示，下一步，中华联合将进一步巩固"调整转型"成果，力争2010年全面实现今年计划的盈利目标，促进公司可持续稳健发展。
(作者：李雄 来源：保险文化)
中华联合财险：规模和效益 切莫走极端
一度陷入巨额亏损的中华联合财险近来传出捷报。有消息称，今年前5个月，中华联合财险实现利润3.47亿元，其中，综合赔付率65.27%，综合成本率96.36%，年初“2010年打好扭亏翻身仗”的目标得以实现看似并不遥远。
中华联合财险自2007年爆出64亿元巨亏以来，命运一直处于跌宕起伏中：经营模式粗放、亏损难以改善、引入外资遇阻成为公司前行道路上的瓶颈。 2009年3月，由新疆生产建设兵团国资委和保监会共同成立的工作小组进驻中华联合财险，调整内部管理架构，重新制定发展战略。
穷则变，变则通。经过1年多的调整和转型，中华联合财险实现业务和财务的管理集中，业务成本得以控制，盈利能力有所提升。然而，硬币的另一面却是，其业务规模出现缩水，市场份额有所下滑。
保监会统计数据显示，中华联合财险今年前 5个月保费收入 79.4亿元，同比下降18.7%，市场份额4.7%。而在此前3年的同一时间段内，中华联合财险的市场份额分别为：2007年9.5%， 2008年8.1%， 2009年7.7%，可谓一年低于一年。
扭亏为盈固然可喜，但以牺牲市场份额为前提的盈利，总让人有美中不足之感。事实上，不单单是中华联合财险一家，整个保险行业都在规模和利润之间面临艰难选择，仿佛鱼和熊掌，总是难以兼得。
在很多行业，规模和利润是相辅相成的：利润产生于每单业务，业务规模上去了，利润自然水涨船高。保险行业也本应如此——保险遵循大数法则，规模越大，进账保费自然越多，进而使承保利润提升，资金运作更为从容。那何以会出现规模和利润相悖的现象呢？
主要原因在于保险公司缺乏有效的 “平衡术”，常常从一个极端走向另一个极端。如中华联合财险、天安财险等公司早年发展迅猛，分支机构集中布点，保费规模年均增长接近100%。但出人意料的是，粗放式的 “价格战”导致业务综合成本率急剧上升，并因此造成承保利润不足，无奈之下，要想盈利只能押宝投资利润，这是很多保险公司的救命稻草。
资本市场的一度红火确实挽救了不少保险公司的 “一时之困”，却不能根本解决问题。近两年，资本市场面临诸多不确定因素，保险资金的总体收益率非常不稳定。于是乎，承保利润难指望，投资利润也不靠谱，巨额亏损的保险公司一个个浮出水面。
有了规模，结果没了效益。为了生存，保险公司只好走向另一个极端，为效益牺牲规模。
从客户的角度看，保险做的就是信心，就是品牌。市场规模逐年缩水，自然市场关注度降低，品牌形象也大打折扣，仅仅追求盈利，而忽视市场规模，恐非长远发展之道。正如本刊顾问、中央财经大学保险学院院长郝演苏教授指出，树立以效益为中心的指导思想无可厚非，然而无视规模的效益要来有什么意思？
在近年来业务结构调整的过程中，也有不少保险公司老总存在这样的困惑——抓管理、降成本、增效益是硬指标，但在执行过程中，不少优质业务也严重流失， “以前一门心思要业务，核保松，理赔宽，没了利润！现在苦思冥想求效益，核保紧，理赔严，却丢了业务！”
当然，平衡好两者关系的保险公司也有人在。今年以来，太平洋产险上海分公司大幅度提升非车险业务占比，企财险、航运险等险种发展迅猛，意外险、短期健康险等效益险种稳步提升，单月规模一度超过人保财险跃居沪上第一。
由此可见，规模和效益本不应是冤家路窄的关系，而应是互相依托的关系。对保险公司转型来说，应该既要规模也要效益。
(作者：纪云飞 来源：解放网-解放日报)
一度陷入巨额亏损的中华联合财险近来传出捷报。有消息称，今年前5个月，中华联合财险实现利润3.47亿元，其中，综合赔付率65.27%，综合成本率96.36%，年初“2010年打好扭亏翻身仗”的目标得以实现看似并不遥远。
中华联合财险自2007年爆出64亿元巨亏以来，命运一直处于跌宕起伏中：经营模式粗放、亏损难以改善、引入外资遇阻成为公司前行道路上的瓶颈。 2009年3月，由新疆生产建设兵团国资委和保监会共同成立的工作小组进驻中华联合财险，调整内部管理架构，重新制定发展战略。
穷则变，变则通。经过1年多的调整和转型，中华联合财险实现业务和财务的管理集中，业务成本得以控制，盈利能力有所提升。然而，硬币的另一面却是，其业务规模出现缩水，市场份额有所下滑。
保监会统计数据显示，中华联合财险今年前 5个月保费收入 79.4亿元，同比下降18.7%，市场份额4.7%。而在此前3年的同一时间段内，中华联合财险的市场份额分别为：2007年9.5%， 2008年8.1%， 2009年7.7%，可谓一年低于一年。
扭亏为盈固然可喜，但以牺牲市场份额为前提的盈利，总让人有美中不足之感。事实上，不单单是中华联合财险一家，整个保险行业都在规模和利润之间面临艰难选择，仿佛鱼和熊掌，总是难以兼得。
在很多行业，规模和利润是相辅相成的：利润产生于每单业务，业务规模上去了，利润自然水涨船高。保险行业也本应如此——保险遵循大数法则，规模越大，进账保费自然越多，进而使承保利润提升，资金运作更为从容。那何以会出现规模和利润相悖的现象呢？
主要原因在于保险公司缺乏有效的 “平衡术”，常常从一个极端走向另一个极端。如中华联合财险、天安财险等公司早年发展迅猛，分支机构集中布点，保费规模年均增长接近100%。但出人意料的是，粗放式的 “价格战”导致业务综合成本率急剧上升，并因此造成承保利润不足，无奈之下，要想盈利只能押宝投资利润，这是很多保险公司的救命稻草。
资本市场的一度红火确实挽救了不少保险公司的 “一时之困”，却不能根本解决问题。近两年，资本市场面临诸多不确定因素，保险资金的总体收益率非常不稳定。于是乎，承保利润难指望，投资利润也不靠谱，巨额亏损的保险公司一个个浮出水面。
有了规模，结果没了效益。为了生存，保险公司只好走向另一个极端，为效益牺牲规模。
从客户的角度看，保险做的就是信心，就是品牌。市场规模逐年缩水，自然市场关注度降低，品牌形象也大打折扣，仅仅追求盈利，而忽视市场规模，恐非长远发展之道。正如本刊顾问、中央财经大学保险学院院长郝演苏教授指出，树立以效益为中心的指导思想无可厚非，然而无视规模的效益要来有什么意思？
在近年来业务结构调整的过程中，也有不少保险公司老总存在这样的困惑——抓管理、降成本、增效益是硬指标，但在执行过程中，不少优质业务也严重流失， “以前一门心思要业务，核保松，理赔宽，没了利润！现在苦思冥想求效益，核保紧，理赔严，却丢了业务！”
当然，平衡好两者关系的保险公司也有人在。今年以来，太平洋产险上海分公司大幅度提升非车险业务占比，企财险、航运险等险种发展迅猛，意外险、短期健康险等效益险种稳步提升，单月规模一度超过人保财险跃居沪上第一。
由此可见，规模和效益本不应是冤家路窄的关系，而应是互相依托的关系。对保险公司转型来说，应该既要规模也要效益。
(作者：纪云飞 来源：解放网-解放日报)
去年3月，由新疆生产建设兵团国资委和保监会共同成立的加强内控工作小组进驻中华联合财险，帮助其重新制定发展战略和内部架构的重建。
中华联合财险总公司人士表示，工作小组进驻以后，帮助公司制定了改变粗放式经营的策略，由原来追求保费规模转为提升承保内涵。在总公司严格加强成本控制，实现业务和财务的集中管理。同时总公司加大对省分公司的考核力度，实行以绩效定薪酬的机制。
在分公司层面，在省一级公司建立客服、理赔和承保三大中心，推行分公司集中管理，进一步理顺了承保、理赔和客服流程。中华联合广东分公司人士表示，通过推行分公司集中管理，加强内控管理，开展市场调研，有的放矢地制定业务政策，今年以来分公司从2月开始实现盈利，截至5月底，分公司已实现盈利5602万元。(南方都市报 www.nddaily.com 南都网)
而据其总部人士透露，在实行上述内控措施以来，中华联合今年以来盈利能力明显提升，赔付率逐月下降。截至5月底，总公司账面上已实现浮盈3.47亿元。
由于中华联合总部偏居新疆，在以往发展过程中，各分公司各自发展，总部对分公司管控能力较弱。而其总公司人士则表示，未来总公司将进一步加强对分公司的管理，统一各项业务平台，在组织架构上进一步理顺“总—分”关系。
战略重组将随之展开
在成功走出亏损阴霾之后，记者从消息人士处获知，其增资扩股和战略重组亦行至关键时刻。去年市场传闻的注资主角保险保障基金将对其输血。但注资规模尚不能确定。据悉，此次注资可能将是分批进行，在此期间不排除引入其他战略合作伙伴参与。
中华联合的注册资本金为15亿元。保监会数据显示，去年全年，中华联合保费收入为194 .4亿。按照保险相关规定，以中华联合去年保费收入测算，至少需增资至50亿元。
消息人士表示，之前保险保障基金迟迟不愿注入资金，主要是公司尚未扭亏，不敢贸然出资填这个窟窿。如今中华联合已经扭亏，经营模式和业务质量有明显的提升，增资扩股的条件已经改善，因此获得注资是短期内可以预见的事情。但财险业保险保障基金的规模不到百亿，也不可能对公司进行一次性完成注资。
此次增资扩股和战略重组将由保监会进行主导。届时保险保障基金或将成为中华联合的大股东之一。值得一提的是，保险保障基金的入主，并不表明中华联合停止对外引资工作。但目前还没有其他战略合作伙伴引入或确定。
