吕梁市农信社构建转型跨越大格局

　　“十一五”时期，山西省吕梁市创造了备受瞩目的经济奇迹，被经济界称为“吕梁速度”。站在“十二五”的新起点，如何给力“吕梁模式”和“吕梁速度”，为吕梁经济翻番再立新功，这是吕梁市信用联社面对的新课题。

　　如何破题，以党组书记、理事长刘彦林为班长的吕梁市信用联社党组一班人提出了“夯基础、调布局、建机制、促转型、谋跨越”的总体发展思路，为缔造“吕梁信合加速度”，转型跨越发展描绘了锦绣蓝图。

　　夯基础

　　打造流程银行

　　和全国不少欠发达地区的农村信用社一样，吕梁农村信用社在发展实力不断壮大的同时，仍面临着体制机制等方面深层次的矛盾和问题，集中表现在发展基础不实、资产质量不高、经营效益低下、风险隐患凸显、队伍素质偏低等方面。对于吕梁市农信社而言，资产质量和经营效益是其能否可持续发展的决定性因素。

　　对吕梁市农村信用社所面临的经营状况，该市联社党组书记、理事长刘彦林既不文过也不饰非：“第一是道德风险。管理层面主要表现在不作为、不会为，甚至乱作为等问题，不良贷款的反弹很说明问题；操作层面主要表现为违规操作，导致柜面服务质量低下。第二是流动性风险。短期负债与长期资产不匹配，特别是体现在资金配置上，投放出去的贷款都是长期性的，现在归还非常难，但是存款资金波动厉害，很容易出现流动性风险。第三是信用风险，即贷款客户结构不优，不良贷款反弹，偏离度上升的风险。第四是市场风险，主要包括利率和汇率风险。利率市场化改革，对农信社的经营提出了严峻挑战，利差的缩小，必将对不良贷款的下降提出硬性要求。”

　　针对这些潜在的风险，吕梁信用联社的路径选择就是“夯基础”。“必须转变传统的业务流程，推进流程银行的再造。”刘彦林对“夯基础”如是定义。落实到工作层面，清收不良贷款、提升稽核质量，并强化整改落实以及建立长效风险防控机制是“流程银行”再造的题中应有之义。

　　目前，在一季度清理公职人员以及内部职工贷款收效明显的基础上，吕梁市信用联社进一步强化了不良贷款的责任清收力度。凡2008年底前形成的不良贷款，对责任人采取工资挂钩清收、行政问责清收和下岗清收；而对2009年以后发放形成的不良贷款将进行彻底排查，明确责任，严格追责问责予以清收。同时还将加强贷款偏离度监测预警，及时提示，主动跟踪、追踪，使到期贷款在规定期限内如期收回。

　　加大稽核力度，突出信贷检查是吕梁市信用联社夯实基础的又一着力点。“我们不仅要从程序上审查贷款办理的合规性，还要充分利用上门核对、电话回访、函证、现场查看等手段检查贷款的真实性与效益性。”吕梁市信用联社主任孟效忠对信贷检查的内涵进行了注解。

　　建立 “五人联保”和“违规风险金”制度，是该市信用联社防控案件推出的又一“杀手锏”：规定凡信用社每名员工要有5个联保人才能上岗，无人联保者自动下岗；建立员工违规风险金账户，担保期内本人和担保人违规引发案件，所造成的损失从当事人和担保人风险金账户中抵扣。如果担保人对被担保人的违规苗头及时举报的，可以免除担保责任。这两项制度正在如火如荼地进行，目前完成面已达80%，上半年将如期完成。

　　建机制

　　大兴务实之风

　　毋庸置疑，“五人联保”和“违规风险金”将为吕梁市信用联社从制度层面筑起一道防火墙，而这道防火墙之内，如何最大限度地激发广大员工的内生动力？吕梁市信用联社采取了活化机制，责、权、利相对应、相结合的管理模式，即：分级授权、分工负责、分职考核、分级评价的制度化经营管理体系。

　　“将管理半径缩小在各县级联社的整个班子成员身上，市联社集中管理县联社班子成员，县联社理事长向每个班子成员授权，通过分工来履行各项职责；其次是分责，班子成员就是所包社的大客户经理，对所包社的资产、负债、管理、案防等负全部责任，新发放贷款全部要集中在大客户经理身上。营销业绩与所包片、包社经营、管理、案防等指标一起挂钩。今后我们80%的贷款要由大客户经理营销，按贡献分配营销费用、绩效工资。”刘彦林理事长对新的管理思维模式作了精辟的解释。

　　实际上，新一轮农信社改革中，县、乡两级法人向县级联社统一法人管理体制过渡以来，如何力避“形似”而“神不似”、“换汤不换药”等问题，促进县级联社统一法人后经营管理的转型，一直是农信社改革推进的重点和难点。而吕梁市信用联社的分级授权、分工负责、分职考核和分级评级的制度体系无疑是极为有益的探索。

　　“县联社由管理型向经营型转型后，必须结合各自实际拿出实实在在的办法、措施。要大兴调研、务实之风，力戒形式主义、官僚主义。大兴务实之风的关键是要提高执行力。”刘彦林理事长对吕梁市县级联社班子成员如是说。

　　《把信送给加西亚》书中强调执行力的问题，曾因山西省委书记袁纯清的推荐在山西政界“红极一时”。在金融行业竞争日趋激烈的态势下，吕梁市县两级信用联社的每个成员是否能“把信送给加西亚”，是否能立说立行，抓好落实？为此，吕梁市信用联社近日开始了机关作风纪律大整顿，以大整顿来促进机关面貌的大变化。推行每周一全员“晨会”制度，“晨会”结束后紧接着再召开例会，由市联社分管领导逐个汇报分管部门需解决的工作中存在的具体问题。同时，要求各县级联社领导班子成员每月两次通过视频形式汇报工作进度。一系列新思维、新举措之后，吕梁市信用联社的机关工作作风已出现了“三多三少现象”，即：下乡调研多了，呆在机关的少了，干工作的多了，说闲话的少了，按时上下班的多了，迟到早退的少了。

　　在大整顿的同时，吕梁市信合系统还提出了形成大培训、大学习、大提高的氛围，市联社的科长要成为各业务条线“专家”，带头讲课；领导班子成员要利用双休日深入各县级联社进行培训。一个富有执行力、凝聚力和竞争力的团队正在率领全市广大信合员工乘风破浪、扬帆远航。

　　调布局

　　提升市场竞争力

　　无论是基础的夯实，还是机制的完善，着眼点都在于发展。在转变业务发展方式的主线下，发展不足是吕梁市农村信用社面临的现实问题。

　　经济决定金融，吕梁市面临的新一轮大发展机遇，为吕梁农信社的发展创造了先决条件。可以说，吕梁信用联社发展的高潮已到来。但面对日益激烈的金融市场竞争形势，吕梁市农信社如何提升自身发展竞争力？

　　刘彦林履新以来，提出了“科技强社”，大力推进ATM机、POS机等自助设备到农村、进校园、访商户、进企业，以科技引领解决业务渠道不畅的问题。刘彦林对科技力量的推崇非常直观：“针对商户，可以按POS机的发生交易量授信，刷卡就代表一个商场的现金流，按交易量进行授信，这就是最好的贷前调查；针对农村，信用社主任、信贷员一年能跑几次农村？布上POS机，农民可以直接查询、消费、转账、结算。”

　　据介绍，吕梁信用联社已经开始在辖区内百户以上村庄、副食专卖店、烟酒专卖店、饭店以及加油站等商户中进行摸底，从而有计划、有目的、有针对性地推广ATM、POS机的普及使用，提高乡村的自助设备使用率。同时，进行机构营业网点的布局调整。他们正在有计划、有目的地撤并整合一批偏远、低产、高风险的网点；在大县打造5个精品网点、小县打造2—3个精品网点，提高网点单产，更好地发挥网点的主阵地作用。

　　名单制计酬营销奖励办法是刘彦林履行后推出的又一大贷款业务转型新政：贷款实行名单制发放，对存量贷款实行名单制维护管理，并建立名单制检查和监督机制，新增贷款、新增存款按一定比例全部给予奖励。“推进名单制营销奖励办法，可解决动力不足问题，营销理念必须转型。本应是我们主动走出去营销优质客户，现在却变为劣质客户营销信用社。除20%的贷款规模用于"三农"信贷需求，履行担当社会责任外，我们必须对贷款实行名单制营销、名单制管理、名单制检查。”刘彦林对名单制营销办法进行了深入的阐述。

　　一个企业在全新的发展空间将会释放出蓬勃生机，责权明晰、奖罚分明的分级授权、分工负责、分职考核、分级评价的制度化经营管理体系，坚实的基础，良好的机制，科学的布局，吕梁市信用联社的转型跨越格局已经呈现在我们的面前。吕梁信合的加速度正是考量吕梁市信用联社对发展全局把握的试金石。对此，我们信心满怀，拭目以待。