来源：21世纪经济报道
发布时间：2011年07月01日
商业模式能否为继
《21世纪》：最近一段时间，在内部，您做了哪些沟通？
张志勇：最近我在公司内部开了一个自己的微博，有什么感想就写一写。前几天写了些个人心得感受，例如我现在的心态，公司遇到的艰难。对我来说，（工作）做不好，我当然有职业损伤。今天我留还是走这不是我决定的，是董事会的决定。但是我在这一天我就是为我的责任来做，这符合我的价值观。
很多董事说是不是让你做其他的事你就更开心。我说未必，人做事情有不同的目的，把这个公司做好是我目前的第一目的，最难的时候做好这是我的责任。因为我发现很多雇员也在想张志勇是不是哪天会离开？这是很坦率的问题，埋在心里没有意义的，与其让别人猜还不如自己说出来。
《21世纪》：有效吗？
张志勇：我觉得信息告知本身就有效。下一步还要加强让公司高层团队写，因为这个文化是一层一层往下的，这是一个方式，由最高层跟所有的员工沟通说明这种态度，另外一个是一层一层往下，这可能是一个组织应该做的。
《21世纪》：你说要把公司做好，“好”的标准是什么？李宁目前遇到的困难，根源是什么？
张志勇：有几个原因。第一是2008年以后，整个产业就发生了一些改变，因为中国劳动力的成本结构影响非常大，我上周又拜访了我们四个最大的供应商，他们所反映的问题根本不像大部分人想的那么乐观，对中国经济情况的预计非常不乐观。
从短期来说，我们遇到的问题在于商业模式的问题，我们零售通路不稳，至少短期不稳，很大原因是我们现在的商业模式中，运用第三方独立经销商来做销售。我们今年建了好多子公司（做直营），建子公司简单，增长速度远远高于经销商，因为是紧密的利益共同体。但是你用经销商是另外一种。巨大的成本上涨压力导致客户都非常保守。
我如何看待这一年
《21世纪》：我在一些二三线城市，例如福州，看到这样的现象：相隔不算太远的两家李宁店的LOGO是不一样的。这对消费者是不是一个很大的混淆？
张志勇：这是一个技术问题。换一个LOGO涉及很多过程，一般性换一个店的LOGO平均要四个小时左右。你再去计算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你说需要多长时间？
《21世纪》：对，但这个解释不了同一个城市终端视觉不统一的问题。
张志勇：同一个城市是这样，我们一般是分区。最核心店先换，我们里面也分几点，就是核心街铺、大店先换。
LOGO只不过是品牌的一个工具跟载体之一，不是全部。既然做一个新品牌，你的brand（品牌），你的product（产品），你的零售店，你的沟通，都应该整合在一起。我要问，我们一年改一千家店，已经是一个工程浩大的项目了。我跟很多投资者说，我说你真正要从四个维度理解李宁品牌，要完成中国市场的全部改换，没有至少五六年是不可能完成的。
《21世纪》：这个过程中，你觉得在渠道管理上有没有不完满的地方？
张志勇：渠道的改变跟品牌重塑并不是一个串行的过程，其实是并行的。我们的改革2009年就开始了。我们有三个关键的维度，第一个是品牌，第二个是产品，第三个是地理。李宁公司到今天这个阶段应该由地理维度来驱动了。中国北、东、南三个地区，因为季节原因，产品上市时间段都不一样，差距很大，甚至最终连消费者的沟通方式都不一样。
渠道变革，我分了几个阶段：第一个阶段是服务我们的经销商跟分销商，因为你不知道下面的地理维度，决策权授权不下去的话，就无法对我们经销商、分销商的渠道改革形成更快速的反馈。第二是买货，三个地区从上一季开始全部是分开买货。第三个再到市场，所以我们叫深度地理维度驱动。渠道跟品牌有关系，可以助长品牌，但并不一定是串行关系。
《21世纪》：从去年年底开始李宁陆续关闭了一些经营不是很理想的门店，差不多同期，连续两个季度订货量下滑，从结果来看，渠道改革是不是过于激进？
张志勇：我们不是激进，是矫枉过正。一个成熟的商业渠道应该完善旗舰店、生意店、工厂店的渠道结构。2009年之前，我们基本上没有工厂店。这是渠道结构的问题，你说是不是矫枉过正呢？应该做，我们没有做，现在马上就要做。
第二个客户沟通问题，我们的压力都在分销市场。我们的经销模式中，上层是多品牌经销商，下面是单品牌的分销商，这种方式就使得我们、经销商、分销商三者之间的沟通成本相对而言会高；比如说我们现在为止有超过1700个客户是单家店，也
就是说同一件事，你要跟1700个人沟通，那是一个很复杂的过程。这是我们要做的渠道改革的基本原因。
