吉林银行瞄准社区市场 力求做大小生意

　　在对市场、客户群的争夺日趋激烈的背景下，社区却成为很多金融机构所忽视的一个角落，这里蕴藏着巨大的市场潜力“宝藏”。吉林银行率先把自己的脚步迈向社区，“草根银行”找到了突破口——发展社区银行。通过社区银行，由点带面，将吉林银行变为特色银行。

　　作为一家城市商业银行的领导者，吉林银行董事长唐国兴所要面对的问题具有普遍性：银行需要转型。对于包括城市商业银行在内的很多中小银行来说，“转型”不仅重要而且迫在眉睫。

　　在唐国兴看来，吉林银行也面临着同样的转型课题，不过这种转型又是不同的。对吉林银行来说，成立之初的联合重组、吸收合并，是将吉林省城商行、城信社办成“银行”，对其在经营理念、内控机制、科技系统等方面的差异性进行有效的整合、统一，形成依法合规、稳健经营的模式，也就是逐渐“成型”。唐国兴表示：“吉林银行是在成型中转型”，由于成型因素的加入使得吉林银行的转型带有特殊性。

　　这家仅仅成立3年多的“年轻”银行，正是通过“在成型中转型”的策略，迅速成长起来，实现了飞跃式发展。截至2010年5月末，吉林银行总资产为1713.04亿元，比成立时增加了1198.66亿元，增长了233%；存款规模达到1328.61亿元，比成立时增加了879.35亿元，增长了196%；资本金也从成立之初的34.22亿元，增加到70.67亿元。

　　成型中的转型

　　由过去的城市信用社变为今天的城市商业银行，对于这家拥有着350个营业网点、近7000名员工的地方性金融机构而言，宣布成立之时，并不意味着最终成型。唐国兴清楚地认识到，吉林银行是“穷人站在了富人堆里”——虽是一家联合重组、看似强大的金融机构，却存在着诸多问题：员工多、盈利能力不强、资产规模小，在经营模式和服务方式上与其他商业银行都存在着不小差距。

　　人员多、营业网点多将增加成本支出，削弱银行的盈利水平，吉林银行并非没有意识到这一点，而在短时间内“两多”问题无法从根本上得以解决的现实情况下，吉林银行变“不利”为“有利”，找到了转型的突破口。唐国兴解释说：“换个角度来看，网点多、员工多恰恰也是我们的一个优势，这就是吉林银行可以利用网点和人员优势更好地贴近老百姓。这也为我们做零售银行，"草根银行"找到了突破口——发展社区银行。”

　　吉林银行调查时发现，目前基层社区内服务项目基本涵盖了居民的日常生活事项。但是，居民在办理与银行和金融等有关联的业务时缺少金融援助。往往出现周边银行不少，却不知应在哪家办理，如何办理的现象，社区和居民感到茫然。他们还发现，在融资贷款方面，个体工商业户和私营业主分布在社区周边，有贷款需求时不知道银行的条件和要求，而银行又不知道哪些客户有贷款需求，其信用状况如何。

　　在这种情况下，建设社区银行既能满足市场需求又能满足银行发展需要，还可以产生可观的社会效益和经济效益，改变零售银行业务的旧有模式。

　　从何处入手？从布局“社区金融服务站”，“社区金融公益岗”、“社区服务专员”，到初步形成网点布局社区化、基础客户社区化、金融产品社区化、服务网络社区化，诸多立足于“社区”的举措形成了社区银行的基本格局。

　　除此之外，吉林银行转型的另一个突破口就是在全国城商行系统第一家成立了小企业金融服务专营机构——吉林银行小企业金融服务中心，并联合吉林省工信厅和土地、房产等部门，为中小企业提供“一站式”融资服务。在帮助中小企业解决融资难问题的同时，找出一片企业金融服务的“蓝海”。

　　转型中的升级

　　在吉林省，提及“长白山卡”很多人都不会陌生，据吉林银行提供的数据显示，截至目前，“长白山卡”的发行数量已经达到了362.6万张，卡均存款为3860元，卡中存款总金额达到了139.7亿元。

　　一张小小的卡片为何在短短几年时间内赢得这么多人的喜爱？仔细了解这张卡后，回答这一问题就变得十分容易。以“长白山”为品牌的系列银行卡除了具备一般银行卡所具有的存储功能外，还可以进行乘坐轻轨、公交车等小额消费项目。而在此基础上，吉林银行又推出了更能满足社区居民需求的“社区一卡通”，除具备借记卡所有功能外，还可以缴纳电费、水费、燃气费、电话费、有线电视收视费、供热费等。

　　这些在一般银行眼中避之不及的琐碎小业务，吉林银行却做得津津有味。唐国兴告诉我们，他的理念是“做大小生意”。在对市场、客户群的争夺日趋激烈的背景下，社区却成为很多金融机构所忽视的一个角落，并且蕴藏着巨大的市场潜力“宝藏”，吉林银行率先把自己的脚步迈向社区，也是为今后的金融竞争“棋局”提前“运兵布子”。

　　吉林银行还为客户提供更多的增值服务，比如：手机银行、电视银行、电话银行、金融短信息以及驾驶员卡等，并着力打造一个基于手机终端的综合支付和生活服务的“移动民生金融服务平台”，让广大客户能够享受到先进的移动互联网科技与现代化金融服务结合所带来的方便。

　　通过发展社区银行，吉林银行对该行的定位及发展探索有着更长远的思考。唐国兴认为我国商业银行过度依赖贷款增长、过度依赖存贷利差的发展与盈利模式已不可持续。提高零售业务占比，优化收入结构，成为很多银行追求的目标。挖掘高附加值产品的可能性放在零售业务身上，向零售业务转型，提高零售业务占比和增加中间业务收入成为国内银行业必须完成的跨越。唐国兴对吉林银行的未来充满希望，他表示：“吉林银行的特色是社区银行，通过社区银行，由点带面，将吉林银行变为特色银行。”

　　转型的支点

　　“转型就是一种创新，这意味着转型的切入点有两个：一是要具备创新的意识；二是要有创新的能力。”唐国兴表示。

　　吉林银行意识到无论是创新的意识，还是创新的能力，都需要抓人员培养。因此，按照流程银行建设的总体要求，吉林银行全力推进“三大人才工程”建设，即：建设一支高素质的经营管理人员队伍的“精英人才工程”、一支高水平的专业技术人才队伍的“专能育才工程”和一支高质量的技能操作人员队伍的“技能优才工程”。

　　为建立良好的人才使用机制，吉林银行聘请国际著名人力资源咨询机构对行内的岗位价值、绩效管理、激励保障、薪酬福利等进行梳理和细化。建立多种晋升渠道，建立专业序列管理办法，实行专业经理制，为各类专业技术人才提供发展空间。如今，职位能上能下、收入能高能低、人员能进能出的现代商业银行人力资源管理体制已初步形成。与此同时，吉林银行积极推进以平衡计分卡为切入点的绩效管理，实施战略落地，走差异化经营、特色化服务的发展道路。

　　在各家银行都纷纷迈开转型步伐的同时，一个问题也随之出现：转型同质化。同质化将直接将银行拖入更为残酷的市场竞争中，削弱银行的竞争能力，更会使得一些银行不得不开始进行二次转型。

　　如何增强银行的竞争力、保持转型的持续性？吉林银行意识到银行的核心竞争力一是风险控制能力，二是IT发展水平。这个的核心竞争力也是转变增长方式，走差异化、特色化发展道路的关键。因此吉林银行成立初期就确立了科技建设外包战略，建设高起点、先进的综合业务系统，并以科技手段作为重要的风险防控手段和业务发展助推动力。

　　目前吉林银行通过IT系统建设统一了会计核算、内部资金管理，中间业务平台和前置系统和服务渠道。在推进数据集中项目的同时，还实施了管理会计系统、信贷管理系统、中间业务平台等30余个信息化项目，迈出了现代商业银行信息科技建设具有历史意义的一步。

　　吉林银行的发展模式或许可以为一些中小银行的发展选择带来借鉴。